Analyse d'un programme de planification et de gestion de la relève

Introduction :

Avec les pénuries de main d’œuvre et le plein emploi dans certain secteur, les experts en ressources humaines s’intéressent de plus en plus au programme de relève et carrière en entreprise. Dans le cadre du cours ORH 5621 Relève et Carrière, nous avons analysé le programme de relève de la compagnie UPA Inc. Nous avons rencontré la responsable du programme de l’organisation et avons analysé leur programme pour finalement faire certaines recommandations dans le but d’améliorer leur programme.

Sommaire exécutif :

Mandat : Notre équipe a été mandatée pour faire une analyse d’un programme de planification de relève et carrière dans une organisation. Nous avons choisi UPA Inc. et avons rencontré la responsable du programme afin d’analyser le programme et de faire des recommandations.

Faits saillants :

Postes stratégiques comblés avec une approche « Top-Down »

Postes stratégiques vacants pour plus d’un an

Banque de candidats à haut potentiels restreinte

Le programme n’est pas connu de tous les employés de l’entreprise

Recommandations :

• Informer toute l’organisation de l’existence du programme Horizon Succès

• Ouvrir les applications au programme à tous

• Augmenter les heures de coaching et le rendre plus efficace

• Bâtir un programme de relève pour les postes non stratégiques.

Démarche méthodologique:

Description factuelle de l’entreprise et des postes visés :

Fondée en 1926, UAP Inc. est un distributeur de pièces d’automobiles et d’accessoires pour voitures, camions, ainsi que véhicules lourds. Avec 122 magasins NAPA corporatifs, 454 magasins NAPA associés (franchisés), 13 magasins NAPA CMAX, 40 comptoirs NAPA CMAX, 36 magasins Traction corporatifs, 64 magasins Traction associés, ainsi que 2346 centres de services affiliés, la grande famille UAP est le joueur dominant sur la scène des pièces de véhicules au Canada. Elle est également composée de 12 centres de distributions réparties d’un océan à l’autre. Près de 4 000 employés sont en fonction dans ces divers établissements. Le succès de l’entreprise attira l’attention d’une organisation Américaine du nom de Genuine Parts Company. Œuvrant dans le même domaine, mais dans le marché mondiale, GPC emploie environ 48 000 travailleurs, situés principalement aux États-Unis d’Amériques et en Europe.

La mission d’UAP consiste à conserver sa position de chef de file de la distribution de pièces. Afin de maintenir cette position, l’entreprise acquiert régulièrement des chaînes de distributions concurrentes, ainsi que des magasins associés. Plus particulièrement, elle a fait l’acquisition du groupe Palmar en 2009, organisation se spécialisant dans la distribution de pièces de véhicules lourds. Elle compte donc sur la diversification de ses activités pour dominer le marché. L’entreprise mise avant tout sur la compétence et la motivation de ses membres afin de fournir à sa clientèle un service soutenu et exceptionnel.

Afin d’assurer la pérennité de l’entreprise et de permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques, la direction des ressources humaines a développé un programme de gestion de la relève visant, de prime abord, les positions stratégiques de l’entreprise, telles que les différentes positions de la haute direction: président, vice-présidents exécutifs et principaux; ainsi que certaines positions clefs au seins des centres de distribution et des magasins: directeurs généraux et directeurs régionaux.

Description du programme :

Le programme de planification et de gestion de la relève chez UAP Inc. se nomme Horizon Succès. La planification de la relève s’effectue exclusivement pour les postes de hauts dirigeants suivants : président, vice-présidents exécutifs, vice-présidents principaux, vice-présidents régionaux, ainsi que les directeurs généraux. Afin de s’assurer qu’il y ait toujours un titulaire en poste pour ces différents emplois stratégiques, on tente d’identifier le moment où le titulaire prévoit quitter. Généralement, les responsables du programme essaient de connaître l’année de départ à la retraite de l’individu pour se guider dans la planification. Bien qu’ils soient habituellement en mesure d’identifier à 55 ans l’âge de la retraite de ces membres, il arrive cependant que ceux-ci puissent quitter prématurément ou qu’ils reportent leur retraite. Cette information est vitale, puisque la justesse de cette information a un impact sur le choix, ainsi que le développement des candidats pressentis. Par exemple, si on prévoit le départ d’un VP dans 2 ans, alors qu’il souhaite en réalité quitter uniquement dans 5 ans et qu’on intègre dans le programme un employé si tôt, on risque de créer des attentes prématurées, ce qui peut amener à une perte d’intérêt et de la frustration chez ce dernier. Il est donc possible qu’on perde le candidat au profit d’une organisation concurrente.

Afin d’identifier un candidat à haut potentiel, plusieurs étapes sont nécessaires dans le processus mis de l’avant par UAP. Tout d’abord, il existe une étape préliminaire qui consiste à interroger le nouvel employé sur ses intérêts et objectifs de carrière. Si son profil et son curriculum vitae laissent croire qu’il puisse être un candidat à haut potentiel, on procède à la création d’un plan de développement. Pour les employés qui n’ont pas été sélectionnés pour un plan de développement à l’embauche, le gestionnaire (titulaire d’un des postes stratégiques) devient la principale source permettant d’identifier la présence des compétences requises pour faire partie du programme Horizon Succès. Celui-ci signale la présence d’un employé à haut potentiel à la responsable du programme, qui enclenche par la suite le processus d’évaluation et de développement.

La première étape consiste à rencontrer l’employé pour lui faire part du programme et de vérifier son intérêt pour un des postes stratégiques. La seconde est d’envoyer l’employé faire une série de tests chez la firme SPB, qui se spécialise dans l’évaluation du potentiel des candidats. Suivant

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