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PureEssentiel

Étude de cas : PureEssentiel. Recherche parmi 296 000+ dissertations

Par   •  30 Novembre 2015  •  Étude de cas  •  1 169 Mots (5 Pages)  •  1 530 Vues

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COMMENTAIRE D’ARTICLE :

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Nous allons ici réfléchir sur le cas de l’entreprise Puressentiel. Puressentiel est une entreprise très jeune qui par son activité à su se hisser à la tête du marché sur lequel elle est présente, à savoir les préparations d’huiles essentielles prêtes à l’emploi. Il sera ainsi intéressant de se demander si l’avantage concurrentiel que détient l’entreprise peut rester durable ? Cette réflexion sera présentée dans un plan de manière concise qui démontrera les atouts de l’entreprise puis mettra en exergue les hypothétiques possibilités d’évolutions.

  1. Puressentiel : Les raisons d’un succès :

Puressentiel est une entreprise menant une stratégie assez particulière dans la mesure où elle mélange de la différenciation et de la diversification. Dans un premier temps, sa stratégie est basée sur un agencement de ses compétences en terme de marketing et de recherche et développement. Cette différenciation est plutôt orientée vers le haut (sophistication) et permet à l’entreprise de se différencier par une capacité d’innovations successives. A cela s’ajoute une stratégie marketing agressive qui n’est que la traduction du travail d’innovation en amont. De plus, Pure Essentielle mène une stratégie de diversification horizontale (Ansoff) lui permettant de maîtriser son marché et d’assurer une certaine sécurité. Cette diversification est notamment liée à ses efforts en R&D, qui constitue à première vue un de ses avantages concurrentiels ( on confirmera avec la chaîne de valeur )  et qui, représente aussi l’une de ses capacités dynamiques, car le développement de nouveaux produits est un processus qui créent de la valeur en reconfigurant les ressources ( ici, les ressources financières liée à l’investissement en R&D).

Nous allons nous intéresser de plus près aux activités (voir ANNEXE 1) :

La recherche & développement, est la clé de voûte de l’entreprise car elle permet d’assurer la cohésion entre les différentes activités. C’est l’activité qui fait l’objet de lourd investissements (20% du chiffre d’affaires). Le développement de nouvelles gammes au niveau commercial combiné à une évolution des processus de productions (notamment en ce qui concerne la fabrication du mode d’administration des produits ) et à une gestion des ressources humaines basée sur la performance font  de l’innovation un avantage concurrentiel et  une compétence fondamentale.

Le marketing est l’activité qui contribue à compenser l’augmentation des coûts additionnels engendrés par l’innovation par une augmentation du revenu des ventes à travers l’assainissant, la locomotive de l’entreprise et par une stratégie de diversification portant ses fruits ( une abondance de produits qui fait vendre). D’autre part, dans le cadre de sa stratégie de différenciation, l’entreprise tend à rendre sa marque puissante à travers des investissements élevés en publicité digne des plus grandes marques faisant appel à des leaders d’opinion.

Concernant son réseau de distribution, l’une des forces de l’entreprise est d’avoir su imposer en bonne place ses produits exclusivement chez les pharmaciens car contrairement aux réseaux de grande distribution, les pharmacies offrent un avantage considérable : Pouvoir s’appuyer sur les conseils des professionnels de santé.

Ce réseau de distribution est complété par une bonne politique de recrutement dont ses résultats (marges brutes de 70 à 100% ) atteste de l’efficience de la politique. En amont de la distribution, on retrouve un processus de production externalisé (Fabricant de la Drôme) qui permet à l’entreprise d’une part, d’améliorer son image (par la création d’emploi chez les sous-traitants) et d’autre part, lui conférant un avantage compétitif prix et hors prix.

Enfin, l’entreprise à choisit d’adopter une stratégie d’internationalisation. A première vue, comme l’entreprise en générale, cette stratégie semble plutôt bien fonctionner ( Progression de 60% du Chiffre d’affaires à l’étranger), il faut toutefois rester prudent en ce qui concerne le long terme dans la mesure où l’avantage concurrentiel peut s’affaiblir.

II. Puressentiel : Un avantage concurrentiel durable ? :

L’internationalisation peut être la première cause de l’amoindrissement de l’avantage concurrentiel car si le modèle économique de l’entreprise fonctionne, il va attirer les regards, et in fine augmenter le nombre de concurrents présent sur le marché. Dans un second temps, l’internationalisation va influencer la structure organisationnelle en la complexifiant, nécessitant ainsi de nouvelles ressources et compétences. Cette complexification va porter atteinte à l’avantage concurrentiel de l’entreprise ( Tout facteur qui viendrait à déstabiliser la synergie des différentes activités de l’entreprise constitue une menace à l’avantage concurrentiel et à la pérennité de l’entreprise) notamment par une gestion des Ressources Humaines  et un transfert des compétences entre les différentes filiales difficilement réalisable.

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