Zara Et Sa Politique De Prix

Zara

La politique de prix :

Toutefois ZARA pratique également une politique originale de prix puisqu’elle les fixe, non pas en fonction des coûts de fabrication mais selon le pouvoir d’achat du pays concerné pour dégager le plus de marge possible.

Les vêtements arrivent directement étiquetés dans tous les magasins avec le prix espagnol et sont alors étiquetés. Ainsi, pour un même vêtement, provenant d’un même fournisseur, le prix sera différent selon les pays.

Par exemple, un pantalon qui arrive en France à 29,90 € passera à 39,90 € et une veste qui coûtait 55 € en Espagne sera vendue 75 €. Ce n’est pourtant pas la différence de TVA (+3,5 %) et les coûts de transport qui justifient une telle augmentation (+30%) ! En outre, comme l’avoue un manager d’un des magasins parisiens (source : émission Capital de 2003) les français sont « habitués à payer cher ». C’est la raison pour laquelle la France est le pays le plus rentable pour le groupe ZARA.

Cependant, grâce à la levée progressive des quotas sur les importations de textiles chinois, ZARA a porté la part de ses importations chinoises à 30 %, ce qui lui a permis de baisser les prix de 10 % de ses T-shirts, pulls et débardeurs. ZARA peut continuer ainsi à rivaliser avec son H&M qui importe désormais 60 % de ses produits de Chine dont le prix en magasin a baissé en moyenne de 8 %.

Un développement à l’international

Depuis les années 60, la famille Ortega Gaona n’a cessé de développer l’industrie textile au sein de leur groupe Inditex. Zara y représente la plus grande part concernant le chiffre d’affaires consolidé. Dès années 70 à nos jours, Zara a pris place dans le processus de mondialisation de l’économie à travers de nombreux phénomènes que nous réciterons par la suite. La stratégie innovante de Zara est atypique à cette industrie textile, mais semble être entièrement maîtrisée par l’entreprise. Cette notion de mode, de goût, la mode de demain, a pris place dans la globalisation dès 1988 par son internationalisation et l’ouverture de la première boutique hors Espagne – au Portugal.

Ce secteur, victime de la globalisation, est marqué par ce phénomène :

• Producteur de biens et de services par une maîtrise des tendances internationales,

• Une totale maîtrise du temps, des flux d’informations et des technologies,

• Une incertitude régnante dans des marchés de plus en plus délocalisés où les monnaies, et les taux de changes influencent en amont et en aval l’entreprise Zara (production réalisée en majorité en Espagne > 50%, >70% en Europe, et 30% à l’extérieur de l’Europe).

• Une concurrence internationale exacerbée : Gap, Mango, H&M, Benetton, Levi’s etc.… il faut donc être compétitif à travers ses avantages et adapter un modèle propre, fonctionnel et générateur de Cash Flow pour structurer l’entreprise au sein d’Inditex.

Le symbole concret semble apparaître simple pour Zara

en 1990, le groupe rénove son système, et passe à l’ère technologique : entrepôt totalement sous système informatique sur plus de 250 000 m². Grâce à celui-ci, cerveau même de l’entreprise, Zara peut desservir plus de 3 300 magasins, dans plus de 70 pays donnant place à un chiffre d’affaires en 2006 de 8,2 milliards d’euros (croissance de +22 % vs 2005).

Mais cette industrie en plein cœur de la globalisation apparaît comme rude pour toutes les entreprises y pénétrant. Les forces de Zara et du groupe Inditex se montrent comme variées et diverses : une réaction quasi-instantanée à la demande et aux différentes évolutions des marchés internationaux (Europe/ Asie/ Amérique du Nord/ Amérique Latine/ Moyen-Orient), la grande flexibilité au sein même de l’entreprise (Main-d’œuvre, Logistique, gestion des flux en amont et en aval, capacité de production, distribution, vente…), l’utilisation des technologies de la communication (CAO : conception assistée par ordinateur et PAO : production assistée par ordinateur) ; ce qui a permis à Zara de devenir une de ces entreprises reconnues au sein de l’industrie textile à la fois capitaliste et capitalisée.

A travers ces multiples éléments, Zara se développe autour d’une organisation centralisée tout en maîtrisant ses coûts, ce qui de toute évidence, lui a permis d’accroître son entière réactivité par cette intégration verticale (de la production, de la distribution, de la logistique et du marketing) ; ce qui s’oppose fortement à l’ensemble des entreprises de ce milieu là (externalisation dans la grande majorité des entreprises comme H&M, Gap ou même des géants comme Nike).

Ainsi, la stratégie « Made by Zara » permet de répondre à une demande très rapidement et de façon beaucoup plus efficace que la concurrence : la flexibilité et l’autonomie sont deux avantages compétitifs non négligeables de l’entreprise Zara. En outre, Zara a réussit à neutraliser son client à l’échelle mondiale : elle fidélise « la Fashion Victim » à travers l’imitation des articles hautes coutures, une qualité des produits, des prix abordables quelque soit la boutique dans le monde, et un turnover des collections importants (plus de 12 collections par an, plus de 200 stylistes à La Corogne, pour plus de 30 000 modèles différents par an). L’essor mondial de cette entreprise n’est que justifiable au vue de la stratégie adoptée, et si bien maîtrisée jusqu’à présent : tout ceci a permis à M. Ortega de devenir en 2007 l’une des fortunes la plus importantes d’Europe, et la 1ère d’Espagne.

Toutefois, l’entreprise connaît quelques limites, ou des enjeux contrastés :

Zara n’a jamais réellement réussi à s’implanter au sein du marché le plus globalisé (L’Amérique du Nord): Les difficultés à pénétrer ce marché sont à mettre en relation avec la différence de goût entre l’Europe et l’Amérique du Nord à mettre en parallèle avec la collection commune de Zara dans le monde. C’est la raison pour laquelle Zara s’est implantée en Amérique Latine fortement (mais décalage de saison avec l’Europe).

De plus, d’autres critères de cette industrie sont à prendre en compte, l’aspect Marketing et la gestion des

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