Mintzberg

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1.2. Les buts

Il distingue :

Les buts de mission qui ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de l’organisation. Exemple : Un groupe d’alphabétisation veut améliorer les apprentissage de la lecture et de l’écriture au premier niveau.

Les buts de système qui se rapportent aux caractéristiques de l’organisation ou de ses membres, indépendamment des biens ou services qu’elle produit. Exemple : Un Conseil d’Administration décide de fusionner deux associations, pour atteindre les normes.

1.3.La distribution du pouvoir

Mintzberg relève les acteurs fondamentaux suivants entre lesquels se répartit le pouvoir dans les organisations.

Le centre opérationnel constitué par les travailleurs, qui réalisent l’activité de production des biens ou services proposés par l’organisation.

Le sommet stratégique, composé par la direction et ses adjoints directs. C’est là que se prennent généralement les décisions stratégiques pour l’organisation.

La ligne hiérarchique intégrant les cadres intermédiaires. Elle représente une hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

Les analystes de la technostructure représentant ceux qui sont chargés de la standardisation du travail : recrutement, formation du personnel, règlements, programmes de travail...

Le personnel de soutien logistique, ceux qui aident les opérateurs : nettoyage, restauration, service juridique.

Les propriétaires de l’organisation,

Les associations d’employés : syndicat

2. Les configurations organisationnelles

L’articulation entre toutes ces modalités permet de construire une typologie des configurations des organisations, qui sera particulièrement utile dans une étude de changement organisationnel.

La configuration entrepreneuriale

Il s’agit d’une organisation dirigée par une seule personne qui centralise les prises de décisions stratégiques.

Au niveau de la structure, la division horizontale est généralement faible puisque les opérateurs effectuent des tâches variées. La division verticale, quant à elle, est plutôt forte car l’entreprise fonctionne par supervision directe de la hiérarchie sur des travailleurs peu qualifiés.

Ce type d’organisation se développe quand le marché est plutôt instable ce qui explique le modèle de supervision directe, le plus apte à réagir rapidement en fonction des fluctuations du marché, qui peuvent donc représenter une menace pour l’organisation.

La configuration missionnaire

Les buts prédominants dans ce type d’organisations sont les buts de mission c’est-à-dire les buts qui ont trait aux clients-mêmes de l’organisation. Les buts de système ne sont donc réalisés que pour pouvoir assurer les buts de mission.

La coordination des opérateurs fonctionne par standardisation des normes. Les travailleurs opèrent également par ajustement mutuel.

Sur le plan vertical, la division est faible puisque chacun dispose d’une certaine liberté pour concevoir et réaliser ses tâches tandis que la division horizontale est également faible car les tâches réalisées sont le plus souvent variées.

Le marché au sein duquel évolue ce type d’organisation est stable et peu hostile car la standardisation des normes ne permettrait pas de travailler dans un environnement instable.

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Le pouvoir reste relativement centralisé.

La configuration bureaucratique

L’entreprise de type bureaucratique se caractérise par une division horizontale et verticale forte. Les opérateurs, peu qualifiés, effectuent un nombre restreint de tâches et ne participent pas à la conception du travail. La coordination s’effectue par standardisation des procédés ou des résultats.

Pour ce genre d’organisation, le marché se doit d’être stable et prévisible, et l’organisation est régie par des buts de système.

Le pouvoir est fortement centralisé au niveau du sommet stratégique.

La configuration professionnelle

Dans ce type d’organisation, les travailleurs possèdent un haut niveau de qualification et utilisent donc leurs savoirs acquis au cours de leur formation pour accomplir leur travail.

Sur le plan de la structure, la division du travail au niveau horizontal est forte. Sur le plan vertical, la division est faible : ayant une qualification poussée les membres conçoivent eux-mêmes leur travail et effectuent leurs tâches en toute autonomie.

La coordination fonctionne par standardisation des qualifications.

Le marché se doit d’être relativement stable étant donné le mécanisme de coordination, tout en étant complexe au vu des savoirs élaborés demandés aux professionnels.

Il en résulte un pouvoir décentralisé.

La configuration adhocratique

Les travailleurs travaillent en groupes de projet pour répondre aux besoins spécifiques des clients.

Ce genre d’organisation fonctionne par ajustement mutuel.

La division du travail est faible tant au niveau vertical (les projets exigent une autonomie des opérateurs) qu’horizontal (importance d’une polyvalence puisque les tâches varient selon les projets).

Le marché de ce genre d’organisation est complexe pour répondre aux demandes des clients qui nécessitent des savoir-faire élevés, et instable puisque les demandes de la clientèle sont très variables.

Le pouvoir se localise dans les équipes de projets, entraînant une certaine décentralisation. Mais la direction doit cependant assurer la coordination et détient les prises de décision stratégiques.

Michael Porter (Etats-Unis) (1947)

Mots clés : cinq forces de Porter, chaîne de valeur, stratégie Points du programme : 2.2. Etablir un diagnostic stratégique

Concepts : L’analyse de l’environnement, la connaissance du marché

M. Porter a formalisé une approche nouvelle de la concurrence, ne la limitant pas

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