L’expansion de la croyance

L’expansion de la croyance qu’il est impossible de combler l’écart entre les intentions des dirigeants et leur exécution peut être expliquée par deux raisons.

Premièrement, en réalité, il existe plusieurs exemples des échecs des entreprises, des grandes à des petites, dans leur tentative à mobiliser un changement important. D’après le modèle de Mintzberg (1), seul 10% des stratégies intentionnelles arrivent finalement à la mise en oeuvre en raison des perturbations constantes des facteurs extérieurs ainsi que des stratégies émergentes pour faire face aux concurrences.

En deuxième lieu, la nature de cet écart est vraiment un casse-tête car il est difficile d’appliquer les mesures adéquates (ex. les cinq ponts de Lepsinger) pour surmonter les résistances aux changements. La capacité de gérer le changement est challengé par l’esprit d’entreprise (2), les analyses PESTE (3), SWOT (4), LCAG (5) et d’autres mesures d’ajustements compliquées (6). L’acteur de changement doit être capable d’identifier le moteur essentiellement culturel du changement (7) ainsi qu’une préparation appropriée (8) et une méthode pertinente (9) parce que cela touchera d’autres éléments interdépendants (Mintzberg et al., 1999). Le changement commence par le plus concret aspect et termine par le plus conceptuel du cube de changement (10), s’étend à plusieurs niveaux (11) qui nécessitent d’un programme généralisé comme solution (Mintzberg et al., 1999).

De plus, le fonctionnement existant, particulièrement quand il est bon, bien que ce ne soit plus propice, fait l’obstacle à l’innovation car on se contente d’appliquer une formule déjà réussie (Drucker, 1985) et un nouveau mode de gestion, bien d’être innovant, créera quand même une anxiété chez les employés comme la phobie de perte d’emploi lors du downsizing (12). Par conséquent, le comportement des facteurs au changement n’est pas assez favorable, 80% sont passifs (13) : ils veulent être sécurisés plutôt de s’engager avec enthousiasme à ce mouvement perturbateur.

Autrement dit, pour une exécution qui atteint les attentes de l’entreprise, il faut les efforts de l’ensemble de l’entreprise, des dirigeants aux employés qui, à leur tour, partagent un même objectifs et sont inspirés d’une même vision. Pour ce faire, les dirigeants doivent favoriser une communication efficace et ouverte avec ses subordonnés, ce qui révèle un vrai défi.

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