Les Noueaux Territoires

Virgin a utilisé toutes les orientations stratégiques de la matrice d’Ansoff. La plupart sont cependant des diversifications au sens du schéma 7.2, parfois liées, parfois conglomérales. Virgin Cosmetics, Virgin Vodka et même Virgin Mobile peuvent être considérés comme des lancements de nouveaux produits sur un marché existant : celui des jeunes, que le groupe a fidélisé avec son activité de distributeur. L’extension de Virgin Mobile en Inde est à l’inverse le lancement d’un produit existant sur un marché nouveau. Le lancement initial de la compagnie aérienne était clairement une diversification conglomérale. Comme toujours avec la matrice d’Ansoff, on peut inviter les participants à remarquer qu’il serait plus pertinent de parler de degré de diversification au long d’un continuum plutôt que d’utiliser des catégories discrètes.

De la même manière, on peut analyser la cohérence du groupe en termes de logique dominante (voir la section 7.3). En termes de diversification, il est intéressant de souligner que Virgin doit éviter de construire des synergies entre ses activités. En effet, Branson entend financer sa croissance en revendant des activités pour en acquérir de nouvelles. Or, si les synergies sont trop élevées, la performance d’une activité sortie du groupe sera inférieure à ce qu’elle était lorsqu’elle en faisait partie, ce qui réduira sa valeur de revente. Mieux vaut donc conserver soigneusement l’autonomie de chacune des activités, ce qui rend leur valorisation et leur revente beaucoup plus aisées. L’exception principale à ce principe est la marque Virgin, systématiquement utilisée par toutes les activités. De fait, Branson a plusieurs fois été obligé de céder l’utilisation de sa marque lorsqu’il a revendu certaines activités (cela a notamment été le cas pour les mégastores), ce qui finit par poser le problème de la gestion de cette marque.

2. Plusieurs ressources et compétences de Virgin qui contribuent à la performance de ses filiales : • • • • • une marque ubiquitaire et prêt-à-porter ; la capacité de financement ; la compétence de managers expérimentés dans le lancement de nouvelles activités ; son savoir-faire en marketing grand public et en relations publiques ; la capacité à adopter une vision à plus long-terme qu’une entreprise cotée.

On retrouve ainsi l’idée que Virgin peut être considéré comme un développeur. Cependant, il n’est pas certain que toutes les activités bénéficient de ces ressource et compétences (c’est le cas par exemple de Virgin India). De même, certaines activités (notamment la compagnie ferroviaire) nécessiteraient d’autres types de capacités stratégiques. Par ailleurs, si la marque est très valorisée au Royaume-Uni, elle l’est beaucoup moins à l’étranger. L’image contestataire de Branson peut finir par lasser. Ses propres incohérences (volonté d’honnêteté et de « parler vrai » sur fond de dissimulation fiscale) peuvent lui porter préjudice et il ne pourra éternellement rester un symbole de jeunesse, ce qui conduit à s’interroger sur sa succession.

3. À la lecture du cas, on peut s’interroger sur la logique stratégique du groupe au cours de son expansion : • • • • • Est-il possible qu’une organisation de cette taille n’ait pas de plan stratégique formalisé ? Quelle

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