La Laiterie de la Rive-Sud.

Introduction

Le comportement humain, l’organisation et la gestion sont les éléments qui vont de pair pour arriver à un environnement de travail sain, ce que toute entreprise recherche. Il faut savoir relier tous ces éléments ensemble et maximiser le potentiel de tous ces éléments afin de maintenir un climat de travail agréable et productif. Ce premier travail du cours Comportement organisationnel (AMD1013) permet de voir que les organisations en milieu de travail peuvent être difficile et que celles-ci requiert parfois des ajustements. La situation de la «Laiterie de la Rive-Sud» démontre qu’il y a moyen d’améliorer la situation organisationnelle de l’entreprise à différents niveaux. Nous verrons donc dans les prochaines pages une analyse de cas détaillée comportant les six étapes comprises dans l’approche problème.

Étape 1 : Résumé des faits

La Laiterie de la Rive-Sud existe depuis déjà un bon nombre d’années et est rentable depuis ses débuts. Cette entreprise s’occupe de la livraison de produits laitiers en tous genres, allant du lait jusqu’à la crème glacée. La distribution des produits dans différents magasins ou restaurants est une partie très importante de l’entreprise. Deux personnes sont en charge de la distribution des produits : Al Brown est l’expéditeur et Jerry Jones est le directeur de la laiterie. L’organisation comporte également dix chauffeurs-livreurs. Les chaffeurs et l’expéditeur sont sous la supervision de Jerry Jones, directeur.

Chacun ont des responsabilités différents. Les chauffeurs-livreurs doivent entre-autre, veiller à l’entretient de leur propre véhicule et ils doivent notamment faire un registre des produits qu’ils reçoivent chaque jour. De plus, ils doivent s’occuper de la facturation avec leurs clients. Pour ce qui est de l’expéditeur, il est responsable des stocks dans les réfrigérateurs et c’est lui qui fournit les produits laitiers aux chaffeurs de la compagnie. L’expéditeur s’occupe donc des activités laitières locales et il peut également prendre le relais si un chaffeur est absent. Al Brown occupe ce poste depuis 35 ans. Il se tient au courant de ce que les chaffeurs ont bespin et ils communique fréquemment avec eux afin que les livraisons se passent bien. Si les chauffeurs manquent d’un produit en particulier, Al Brown est à la laiterie afin de le leur fournir. Pour ce qui est de Jerry Jones, le directeur de la laiterie, il occupe ce poste depuis 7 ans mais il travaille pour la laiterie depuis 20 ans. Jerry Jones est responsable de superviser la production, le marketing et les finances de l’entreprise. C’est le superviseur qui s’est occupé de mettre en place le parcours de distribution actuel et également le système de contrôle à l’interne.

Le superviseur a noté lors d’une réunion que la motivation des chauffeurs était à la baisse. Jerry Jones mentionne que les chauffeurs sont dorénavant payés à la semaine puisqu’auparavant, ils étaient payés à la commission, mais que certains parcours ne présentaient pas le même volume de ventes que les autres, alors c’était injuste pour certains chauffeurs. La nouvelle méthode utilisée par Jerry Jones pour motiver les chauffeurs dans leurs ventes est d’aller voir les chauffeurs directement s’il remarque que leurs ventes sont en déclin. Jerry Jones opte pour une méthode directe et il affirme que si cela ne donne aucun résultat, alors il ira voir le chauffeur à nouveau avec une approche moins délicate. Jerry Jones croit que cette méthode parce que les chauffeurs sont au courant qu’ils sont surveillés de près. Il surveille leurs faits et gestes constamment, allant même jusqu’à vérifier leur niveau d’essence et le niveau d’huile de leur camion, prenant tout en note. Si une situation problématique survient, il utilise les informations notées afin de justifier le mauvais rendement d’un chauffeur. JerryJones croit que la priorité est aux clients et si une plainte survient, il se rend directement au magasin afin de trouver la source directe du problème. Il discutera ensuite avec le chauffeur et il mettera de la pression supplémentaire sur les épaules du chauffeur. Le superviseur regarde également de très près les inventaires de ses chauffeurs et s’il y a un débalancement entre les produits notés sur les fiches des chauffeurs et ce qui se trouve dans le camion, il déduit les produits manquant du chèque de paie des chauffeurs. Il précise que jusqu’ici ce n’est pas arrivé puisque le système de contrôle est très bien élaboré.

Un témoignage d’un ancien chauffeur spécifie qu’il est très difficile de travailler dans de pareilles conditions de travail. Jerry Jones est la principale source de ces conditions de travail difficiles. Les chauffeurs se sentent épiés et n’ont aucune liberté. Certains chauffeurs ont beaucoup d’ancienneté et Jerry Jones leur dit toujours comment et quoi faire, ce qui devient très dérangeant. De plus, le chauffeur mentionne que le superviseur n’hésite aucunement à faire des commentaires négatifs aux employés, mais que s’ils font quelque chose de bien, il le mentionne jamais. Le chauffeur aborde également le sujet de l’inventaire, qui est selon lui, trop souple. Les chauffeurs arrivaient à contourner le système mis en place par Jerry Jones et à obtenir les produits supplémetaires par l’entremise d’Al Brown, à son insu.

Étape 2 : L’identification du problème

Le cas de la «Laiterie de la Rive-Sud» exprime une trop grande rigidité de la part du superviseur, Jerry Jones, envers les chauffeurs de l’entreprise qu’il dirige. En effet, il est possible de remarquer que le dirigeant veut tout contrôler et avoir un œil sur tout ce que les chauffeurs font. Ceci fait que les chauffeurs n’ont aucune autonomie et que ceux-ci sont maintenant démotivés par leur superviseur qui est trop contrôlant. Celui-ci n’a aucune confiance en eux. De plus, la «Laiterie de la Rive-Sud» éprouve des lacunes importantes en matière de communication puisqu’il semble que le superviseur, Jerry Jones, ait de la difficulté à communiquer convenablement avec ses chauffeurs, et de ce fait, l’inverse est tout aussi vrai. Dans le cas de la «Laiterie de la Rive-Sud», il est clair que le problème décelé est origninellement causé par une personne et que ceci en entraîne d’autres problèmes qui y sont reliés. Toutefois, il ne faut pas mettre le blâme sur cette unique personne puisque l’entreprise n’a probablement pas pris les moyens pour que le superviseur soit bien formé. Pour mieux comprendre

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