La Laiterie De La Rive-sud

ADM 1013

Comportement organisationnel

Étude de cas « Laiterie de la Rive-Sud »

Suite à la lecture de cas de la « Laiterie de la Rive-Sud », j’ai décidé d’employer l’analyse de cas selon l’approche problème. Voici donc mon analyse détaillée selon les six étapes employées pour réaliser cette approche:

Étape 1 : Résumé des faits

La laiterie de la Rive-Sud est une entreprise québécoise qui fournit, à divers restaurants et magasins, différents produits laitiers depuis de nombreuses années. Depuis sa création, elle n’a subi aucun changement d’ordre organisationnel et fait l’objet d’aucune expansion. L’organigramme de la compagnie se résume à un directeur, un superviseur, un expéditeur et dix chauffeurs-livreurs. Le directeur a sous sa responsabilité les finances, la production et le marketing. C’est aussi lui qui a mis en place le système actuel d’inventaire. Pour sa part, le superviseur est responsable des activités laitières locales et remplace les chauffeurs sur la route lorsqu’un de ceux-ci est absent. Il est aussi le supérieur immédiat des chauffeurs et de l’expéditeur. L’expéditeur quant à lui s’occupe de l’approvisionnement des chauffeurs en produits laitiers et de l’entretien du bâtiment. Et finalement, les chauffeurs ont chacun un parcours de distribution, doivent s’assurer de la satisfaction des clients et sont responsables de l’entretien de leur véhicule.

M. Jerry Jones, président de la compagnie, est très contrôlant et fait peu confiance à ses employés. Il le dit lui-même : « afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font » . De plus, sa priorité est la satisfaction de ses clients. Les perceptions du directeur face à plusieurs aspects organisationnels de l’entreprise sont largement différentes de celles de ses chauffeurs. En effet, plusieurs vols sont commis de la part des chauffeurs suite à un système très souple et ceux-ci sont totalement démotivés. Ces attitudes et comportements ne sont pas du tout perçus de la part du directeur qui croit que son système d’inventaire est totalement adéquat et fiable. De plus, on ne parle pratiquement pas du superviseur qui semble être très effacé. Et pour terminer, l’expéditeur lui ne démontre pas une très grande rigueur dans sa façon de gérer les inventaires.

Étape 2 : Identification du problème

Le cas « Laiterie de la Rive-Sud » démontre plusieurs problématiques. Une des problématiques est l’attitude inadéquate de gestion du directeur, M. Jones face à ses employés. Se montrant très contrôlant et accordant peu de confiance à ses employés, ceux-ci sont démotivés face à leur emploi. De plus, un climat malsain règne au sein de l’entreprise vu le manque de communication flagrant entre les différents acteurs œuvrant pour la compagnie. Il y aussi certaines lacunes quant au système d’inventaire et de facturation qui est beaucoup trop souple, ce qui permet aux chauffeurs d’effectuer des vols engendrant des pertes en temps et en bénéfice pour l’entreprise. Nous pouvons aussi apercevoir un manque d’implication du superviseur en place. L’expéditeur, quant à lui, fait preuve de laxisme dans sa manière de gérer les stocks.

Étape 3: Identification des causes du problème

A. L’attitude inadéquate de gestion du directeur M. Jones

• Manque de confiance et d’autonomie accordé aux employés

La confiance est la base de beaucoup de choses dans une entreprise. Cette confiance peut ne pas être toujours facile à accorder aux autres, surtout lorsqu’on s’avère être contrôlant comme gestionnaire. M. Jerry Jones, directeur de la laiterie de la Rive-Sud, semble avoir ce profil. Selon les dires d’un ancien chauffeur, « il était impossible de faire quoi que ce soit sans avoir Jerry continuellement sur les talons » . Ce manque de confiance et d’autonomie dont fait preuve le directeur à l’égard de ses employés ne favorise pas l’optimisation de leurs compétences, les empêche de développer leur créativité et ne leur permet pas de se réaliser dans l’exercice de leur fonction. Le sentiment d’appartenance des chauffeurs face à l’entreprise est donc diminué, ainsi que leur rendement, et il y a par le fait même une forte baisse de leur motivation. On peut même affirmer que le directeur a en quelque sorte perdu la confiance, la crédibilité et le respect de ses employés.

Pour pallier à ce manque de confiance, il effectue aussi certaines tâches qui d’emblée ne lui sont pas attribuées dans sa définition de poste. On peut alors dire qu’il y a en quelque sorte ingérence. En effet, M. Jones est responsable de la production, des finances et du marketing. Si M. Jones était capable de confiance envers ses employés, il respecterait la description de tâches de chacun et il pourrait alors se consacrer totalement à l’atteinte des objectifs reliés à son poste. De cette façon, la compagnie gagnerait en productivité.

• Théorie de la motivation

M. Jones n’applique pas du tout les bonnes méthodes pour motiver son personnel. Le manque de rétroaction est flagrant, l’implication de son personnel quasi nul. En sommes, les employés n’ont aucune bonne raison de changer leur comportement au sein de l’entreprise. « Une fois, je lui en ai parlé et j’ai mentionné l’absence de compliments et il m’a répondu : ‘Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler’ » . Selon les paroles de cet ancien chauffeur, M. Jones, saisis toute opportunité pour formuler des critiques à ses employés, mais ne donne jamais aucune rétroaction positive. Le renforcement négatif est une stratégie de modification du comportement organisationnel que l’on peut utiliser, mais pas constamment et pour toutes situations.

« Qu’importe ce que l’on faisait, ce n‘était jamais correct » . On peut ici parler de la théorie des attentes. Peu importe les actions que posaient les chauffeurs, M. le directeur n’était jamais satisfait et les agissements des chauffeurs ne pouvaient en aucun cas venir combler ses attentes. Les chauffeurs se voyaient donc perdants dans tous les cas. Les trois concepts de la théorie des attentes; les attentes, l’instrumentalité et la valence sont ici faibles. Ce qui se traduit

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