Etude De Cas: la société Rayanair

1. Stratégie de Ryanair

Présentation de la Société

Ryanair a commencé en l’an 1985, avec seulement 57 membres du personnel et avec des avions à 15 places turbopropulseurs du sud de l’est de l’Irlande pour Londres-Gatwick qui transportait 5000 passagers sur un itinéraire (Harrison, 2002). En 1986, inspiré de l’histoire de David et Goliath de l’entreprise s’attaque aux gros joueurs (concurrents) pour prendre une part du marché et cassé ainsi Aer Lingus ou British Airways, qui sont des cartels avec des tarifs hauts sur la liaison Dublin-Londres. Le personnel est passé de simples 57-120 membres du personnel et le plan réalisé pour environ 82.000 passagers sur les deux itinéraire. En 1989, la société employait 350 personnes et leurs passagers maximales moyennes ont augmenté à 600.000. En 1990-1991, la société dispose de 700.000 passagers.

Cependant, en dépit de l’augmentation des passagers, la compagnie n’est pas si bon dans la gestion des coûts , l’entreprise a perdue son argent. Une nouvelle équipe de direction est amenée à faire le tri et de relancer le «bas tarifs" lignes aériennes, la modélisation de près le modèle Southwest Airlines aux Etats-Unis et en 1994, Ryanair a acheté son premier avion Boeing 737 qui a effectué plus de 1,5 millions de passagers. En 1995, Ryanair est le plus grand transporteur de passagers sur Dublin-Londres, la plus grande compagnie aérienne irlandaise sur chaque voie étant fonctionnel et transporté 2,25 millions de passagers dans l’année (Harrison, 2002) .

En 1997, la déréglementation européenne du transport aérien a permis à la compagnie aérienne pour la première fois d’ouvrir de nouvelles itinéraires vers l’Europe continentale avec plus de 3 millions de passagers sur 18 routes réalisées. Ryanair a lancé ses services à Stockholm, Oslo, Paris et Bruxelles et a pris le temps de laisser flotter Ryanair plc sur Dublin et sur le Nasdaq Bourses. La société a reçu en tant que compagnie aérienne de l’année en 1999 par le comité des usagers du transport aérien irlandais.

En 2000, ils ont annoncé le lancement de 10 nouvelles routes européennes pour l’été 2000, après de longues délibérations. La société a également sauter sur l’Internet avec le lancement de leur nouveau site de réservation en ligne et en seulement 3 mois le site est en prenant plus de 50.000 réservations par semaine. En 2001, il ya plus de 1500 employés travaillant pour Ryanair et plus de 10 millions de passagers sont transportés vers 56 villes dans 13 pays européens. La société a ouvert Francfort-Hahn en 2002 leur deuxième base en Europe continentale et d’annoncer un partenariat à long terme avec Boeing qui verra la société absorbante jusqu’à 150 nouveaux avions de la série Boeing 737-800 sur une période de huit ans allant de 2002-2010.

La réservation dans leurs comptes Web ont augmenté de 94%, ce qui a probablement quelque chose à voir avec l’ouverture de 26 autres itinéraires. En 2003, l’entreprise se caractérise par une expansion rapide et le début de l’année en annonçant que la compagnie a commandé un nouvel avion de série supplémentaire de 100 Boeing 737-800 afin de faciliter les plans de croissance en Europe rapides ( Binggeli et Pompeo, 2002). Ils ont acquis KLM en Avril et a relancé 13 lignes en mai. En Février, ils ont ouvert leur première base en Italie à Milan-Bergame et ont lancé leur base Skavsta Stockholm en Suède avec six nouvelles routes européennes. Dans les 60 nouveaux itinéraires sont ajoutés tout au long de 2003 pour rendre la société un total de 127 itinéraires. En 2004, la société est désignée comme la compagnie aérienne la plus populaire sur le web par Google et ils ont lancé leur 10 ème et 11 ème bases à Rome Ciampino et à Barcelone Girone et continuer à ajouter plus d’itinéraires à leur réseau déjà vaste. La société a également dépassé British Airways de devenir la compagnie préférée au Royaume-Uni, et dans toute l’Europe (Binggeli et Pompeo, 2002) .

Facteurs de réussite

Bien que la société avait rencontré différents problèmes, en particulier en fonction de ses structures de coûts, l’entreprise a pu survivre et se développer sur le marché. Ryanair en œuvre la stratégie marketing différente pour permettre à l’entreprise de survivre à la compétition et d’être en mesure d’obtenir la position concurrentielle sur le marché du transport aérien. Il est dit que la société a été considéré récemment que la compagnie aérienne la plus ponctuelle entre Dublin et Londres. Et à cause de la stratégie de l’industrie, Ryanair est désormais reconnue comme la deuxième plus grande compagnie aérienne au Royaume-Uni et la plus grande compagnie aérienne à bas tarifs d’Europe de disposer d’un réseau de plus de 57 itinéraires dans 11 pays et servi par une flotte de 31 Boeing 737-200 et -800 avions avec plus de 1400 membres du personnel.

Afin de se positionner sur le marché de l’entreprise se concentre en permanence sur la conduite de ses coûts propres à offrir les tarifs les plus bas possibles et rester rentable. En outre, Ryanair propose des normes minimales de service et de prix très bas pour le point-à-point, vols court-courriers. Le but de Ryanair est de répondre aux besoins de voyager au meilleur prix. Les facteurs critiques de succès (FCS) sont comme suit dans l’industrie du transport aérien: l’orientation stratégique d’avoir les prix les plus bas, en étant fiable dans le marché, le confort et le service et la fréquence.

Il est à noter que les compagnies low-cost se concentrer sur ce premier facteur critique de succès en essayant d’offrir les prix les plus bas. Bien que Ryanair a éliminé les extras tels que les repas en vol, attribution des places, des boissons gratuites et d’autres services, il privilégie toujours les caractéristiques qui restent important de son marché cible. Ces caractéristiques comprennent des départs fréquents, réservations anticipées, la manutention des bagages et des services en temps cohérents.

Stratégie de réduction des coûts

Pour atteindre son objectif d’avoir une position concurrentielle sur le marché du transport aérien, Ryanair utilise une stratégie de réduction des coûts. Cette stratégie de réduction des coûts repose sur cinq aspects principaux comme standardisation de la flotte, l’impartition des services, redevances aéroportuaires et les politiques de l’itinéraire, géré les dépenses de personnel et de la productivité et des coûts de marketing gérées. En termes de standardisation de la flotte, la société a utilisé un seul type d’avion qui limite le coût

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