Contrôle De Gestion Bancaire

La banque est une entreprise qui, malgré ses particularités (réglementaire et financier), affronte les mêmes problèmes que toute autre firme. Elle représente cependant un certain nombre de caractères spécifiques et sa gestion est différente des autres entreprises : c’est ce que justifie l’utilisation de méthodes et d’instruments d’analyse qui lui soient propre. Pour atteindre cet objectif, la banque, comme les autres entreprises avant elle doit mettre en place un système capable de produire des informations, et de les analyser non seulement d’une façon rétrospective (indicateurs de couts) mais également de façon perceptive (planification et objectifs à court terme et à long terme).

Section1 : système de pilotage de la banque

La banque est aujourd’hui, une entité dont l’envergure est imposante. Son domaine d’intervention embrasse des structures d’activités, simultanément et ce dans des lieux géographiques éloignés les uns des autres. Il est donc indispensable de coordonner ses activités. Pour ce faire, le contrôle de gestion devient l’outil essentiel du pilotage de la banque et du couple « décision-contrôle » et passe d’une conception plutôt instrumentale à une conception d’animation dans le cadre d’une structure décentralisée.

Le pilotage constitue ainsi le moyen central d’un système (l’ellipse) qui dirige la banque vers ses objectifs. En voici l’illustration schématique.

A-Orientation stratégique

C’est la planification stratégique, processus par lequel la banque fait le choix de ses objectifs et les moyens pour les atteindre à long terme ; la stratégie tire sa substance du tissu même de la banque. Elle oriente l’activité future suivant un objectif de rentabilité assigné aux fonds propres. Ainsi les orientations stratégiques fixent les cibles à atteindre. Elles reposent sur une segmentation des activités de la banque.

En effet, celle-ci est en quête permanente de créneau pour se positionner et la segmentation « apparaît aujourd’hui d’autant plus nécessaire que l’universalité n’est plus possible ». (Cellond)

De ce fait, la banque procède à des choix stratégiques en matière de clientèle produits services, marchés géographiques et production.

B- plan opérationnel

La planification opérationnelle fixe les actions de progrès que les principaux responsables s’engagent à réaliser pour atteindre la cible.

Elle insiste sur les points vitaux qui améliorent la rentabilité de la banque et contribue à la cohérence entre le moyen terme et court terme.

Enfin, elle renforce la cohésion en obligeant le travail collectif, favorisant ainsi l’émergence d’un système humainement intègre ou les facteurs humains, financiers et informationnels sont bien combinés.

C- le budget

Il correspond à un véritable engagement de la part des responsables

Le budget dans ce système est un outil de management intègre au système d’information de gestion qui adapte l’allocation des ressources aux besoins futurs et non plus en fonction du passé, en privilégiant les couts de développement et en introduisant à leur minimal ceux de fonctionnement.

D-le prix de revient

L’analyse des coûts de revient constitue une fonction du système de pilotage de la banque. Les principaux éléments à définir pour mettre cette fonction en œuvre sont :

- La nomenclature des opérations : celle-ci recense toutes les opérations traitées par chaque service de la banque dont on souhaite évaluer les coûts de revient. Cette nomenclature doit refléter correctement l’ensemble des prestations réalisées par chaque service et doit être évolutive de façon à prendre en compte les nouvelles opérations. Elle doit être adaptée au mode de tarification employé.

- La typologie des coûts de traitement imputable à chaque type d’opération. Ces coûts peuvent être groupés en 3 catégories : personnel, informatique, divers.

- La typologie des produits et charges de type financier : il s’agit des commissions diverses, pertes et profils des opérations de régularisation, provisions pour risques, revenus ou les coûts de prêts/emprunts.

- La méthode de valorisation des coûts de traitements : l’analyse des coûts de revient des opérations peut s’effectuer soit en coût standard soit en coût réel.

- Le prix ce cession interne ou coût de transaction ou coût de transfert entre les différents services de la banque.

Section 2 : le contrôleur de gestion

1-statut du contrôleur de gestion

La banque évolue dans un environnement enclin d’instabilité, d’incertitudes et de turbulences. Il faut alors un médiateur, cela incombe au contrôleur de gestion.

En effet, le champ du contrôleur de gestion s’étend sur l’ensemble de la banque, c’est préférable qu’il soit rattaché à un niveau très élevé de la structure et être indépendant.

Une fois que le système de gestion est mis en place, la fonction du contrôleur de gestion recouvre des aspects classiques d’animation de la procédure budgétaire, d’exploitation des informations produits et l’aide à la décision pour la direction.

Mis, elle comporte également un rôle fondamental en ce qui concerne :

- La formation des utilisateurs aux comptes et au fonctionnement du nouvel outil de gestion.

- L’évolution et la pérennité du système d’information. Il est en effet de la responsabilité du contrôleur de gestion de contrôler régulièrement l’adéquation des hypothèses et des concepts retenus à l’activité.

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