Cas d'entreprise Woodin: Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est né à la fois d’un environnement qui l’a rendu nécessaire ou utile et d’outils disponibles qui l’ont rendu possible. L’apparition de cette discipline s’inscrit dans une évolution du monde technique, économique et social qui en a fait un des fondements du management et de la performance des entreprises. Il a été défini par Anthony en 1965 comme étant « est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’entreprise ».

Issu de la comptabilité industrielle, il apparait à présent comme un moyen de maîtriser la complexité des organisations et de mobiliser au mieux les ressources et les compétences. Il permet, en effet, de gagner en visibilité et de donner un sens aux actions des différents acteurs de l’entreprise. Pour atteindre cet objectif il mobilise des outils et des techniques aux nombres desquels nous avons les coûts minutes, les coûts cibles, les prix de cession interne, la méthode ABC etc. En quoi consistent ces outils ?

Notre présente tâche consistera à exposer de façon succincte les notions susmentionnées avant de nous pencher sur la résolution du cas : Société Woodin.

1. Rappel des notions

Le coût est défini comme étant la somme des charges relatives à un « objet de cout » (Dayan & al. 2004 : 732). Il doit avant tout être une information pertinente pour son utilisateur. Ainsi, en fonction du champ d’application ou de son contenu plusieurs types de coûts peuvent être identifiés. Leur détermination fait souvent l’objet de méthode ou de technicité souvent complexe et rigoureuse.

1.1 La méthode du coût minute

La plupart des entreprises de confection expriment les temps de fabrication en minute, c'est la raison essentielle qui motive le calcul de prix de revient de fabrication par minute de travail.

Le coût minute est le coût de revient de la minute de production, il permet notamment de calculer le prix de revient d’un article.

Le coût minute sert également de révélateur de problèmes de productivité dans les chaînes de production et d'identificateur de surcoûts (main d’œuvre indirecte excessive, frais de fonctionnement), ainsi qu'à comparer les performances relatives d'unité de production.

Le coût minute est le rapport entre les frais d’exploitation engagés sur une période déterminée et le temps productif, exprimé en minutes, pour cette même période.

Les frais d’exploitation comprennent notamment les salaires et charges sociales de l’ensemble des salariés de l’entreprise (main d’œuvre directe et indirecte) ainsi que les autres coûts de l’entreprise.

Le Temps Productif est la multiplication des facteurs temps de Présence, rendement et absentéisme.

1.2 Les prix de cession interne

Dans les organisations décentralisées, chaque division se comporte comme une entité autonome. Dans ce contexte, le système de contrôle de gestion utilise souvent des prix de cession interne pour coordonner les divisions et évaluer leurs résultats. L’enjeu est d’adopter une méthode pertinente pour fixer les prix de cession interne.

Cette méthode consiste à déterminer un prix de facturation interne par référence aux coûts pratiqués dans les autres établissements du secteur d’activité. Elle a l’avantage de pouvoir comparer en permanence les niveaux de performance interne à ceux du marché.

Un prix de cession interne ou prix de transfert est le prix qu’une division (atelier, service…) facture à une autre division pour les produits intermédiaires qu’elle lui a transférés.

Le prix de cession crée un chiffre d’affaires pour la division fournisseur et un coût d’achat pour la division cliente. Ce chiffre d’affaires et ce coût d’achat interviennent dans le calcul des résultats d’exploitation respectifs des deux divisions qui servent à évaluer la performance de chacune des divisions et à motiver leurs responsables.

Les objectifs d’un système de prix de cession internes sont :

• la recherche d’une plus grande flexibilité et de meilleures performances par la décentralisation des décisions de gestion ;

• la mesure de la performance des centres de responsabilité, par le calcul de leur résultat ;

• la motivation des acteurs au sein des centres de profit par l’appropriation d’un résultat dont ils sont responsables.

En fait, il s’agit de transformer les centres de responsabilités en centre de profit dont on peut aisément mesurer la performance. En quelque sorte on transmet la pression du marché à tous l’ensemble des filiales et divisions.

Quel que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité devrait rester identique. Le prix retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession interne devrait donc être neutre sur le résultat global de l'entité.

1.3 Les coûts cibles

Un prix de cession interne ou prix de transfert est le prix qu’une division (atelier, service…) facture à une autre division pour les produits intermédiaires qu’elle lui a transférés.

Le prix de cession crée un chiffre d’affaires pour la division fournisseur et un coût d’achat pour la division cliente. Ce chiffre d’affaires et ce coût d’achat interviennent dans le calcul des résultats d’exploitation respectifs des deux divisions qui servent à évaluer la performance de chacune des divisions et à motiver leurs responsables.

Les objectifs d’un système de prix de cession internes sont :

 la recherche d’une plus grande flexibilité et de meilleures performances par la décentralisation des décisions de gestion ;

 la mesure de la performance des centres de responsabilité, par le calcul de leur résultat ;

 la motivation des acteurs au sein des centres de profit par l’appropriation d’un résultat dont ils sont responsables.

En fait, il s’agit de transformer les centres de responsabilités en centre de profit dont on peut aisément mesurer la performance. En quelque sorte on transmet la pression du marché à tous l’ensemble

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