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ADM 1101 TN

Dissertation : ADM 1101 TN. Recherche parmi 224 000+ dissertations

Par   •  10 Mars 2019  •  Dissertation  •  2 230 Mots (9 Pages)  •  72 Vues

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En introduction, le management mécaniste et l’ingénierie administrative dans l’organisation pour laquelle je travaille s’illustrent de plusieurs façons. En effet, ce texte vise à en faire l’analyse et la critique selon la perspective personnelle que j’ai de l’environnement et de l’organisation dans laquelle j’évolue quotidiennement. Étant dans l’air du changement actuellement, je me concentrerai sur la critique des initiatives actuellement discutées au sein de mon organisation malgré qu’il pourrait y avoir beaucoup d’autres critiques à faire sur celles déjà en place depuis les dernières années. Afin de bien située mon organisation, il vous faut savoir que je travaille en tant que coordonnatrice clinique … pour le service de soutien à domicile du CISSS X. L’équipe dans laquelle j’évolue est sous la direction de … Mon équipe œuvre plus particulièrement auprès d’une clientèle ….

La direction pour laquelle je travaille est une parmi tant d’autres au sein du CISSS X. En effet, suite aux fusions d’établissements de santé et services sociaux ayant eu lieu en 2015 et durant les années précédentes nous avons pu voir l’intégration verticale dans la formation d’une gigantesque machine détaillée dans un organigramme prenant la forme d’une organisation divisionnalisée1. Effectivement, tel que Mintzberg l’explique, le système de la santé n’a pas fait exception à la tendance des organisations présentant une offre de service diversifiée et d’un âge et d’une taille certaine1. De multiples directions, dont je ne ferai pas la liste exhaustive, sont alors sous le management d’administrateurs (directeurs généraux) recevant de façon privilégiée les directives du ministère et du gouvernement au pouvoir. De plus, tel qu’indiqué plus haut, la direction dans laquelle j’œuvre est aussi divisée en deux, … Un coordonnateur est à la tête de chaque division. Par la suite des chefs de services dirigent les équipes qui sont sous l’autorité du coordonnateur. Ensuite on y retrouve les coordonnateurs cliniques, comme moi, qui travaillent en étroite collaboration avec les intervenants terrains et qui sont sous l’autorité des chefs de services. La majorité des directions de notre CISSS est configurée selon cette structure. On reconnait ici la configuration divisionnalisée pure, ce qui ne vient pas sans son lot d’influence sur le travail. Le risque que les dirigeants d’une telle organisation prennent des décisions déconnectées du terrain et des professionnels qui y travaillent est alors important.

En effet, le siège, dans ce cas-ci l’administration du CISSS X, détient l’enveloppe budgétaire et attribue le capital en fonction des projets présentés par les différentes directions pour développer les initiatives qui mèneront à la prise en charge d’usagers du système plus important. C’est un indicateur de performance regardé de près par le ministère, ce qui en soit n’est pas nécessairement un gage de qualité de service et qui donne lieu à la création de projets visant uniquement à augmenter le nombre d’usagers du système et parfois même créer des besoins à la clientèle et du dédoublement du travail pour les intervenants via une lourdeur administrative non nécessaire. Par exemple, à même ma direction, il est envisagé de prendre en charge au sein de l’équipe l’évaluation et la gestion de la subvention «Transport-Hébergement» qui vise à subventionner les frais de déplacements et de transports des usagers du réseau nécessitant de se rendre régulièrement dans les institutions de soins du CISSS X, plus particulièrement au centre hospitalisé ou au centre de réadaptation. Cette subvention actuellement gérée à même le service utilisé par l’usager au centre hospitalisé ou au centre de réadaptation par les travailleurs sociaux des programmes fréquentés quotidiennement par les usagers, se voudrait maintenant être gérée et administrée par l’équipe de soutien à domicile du Centre local de services communautaires (CLSC) et donc par des intervenants qui ne sont pas régulièrement en contact avec ces usagers du réseau. Ces derniers devront alors se rendre à domicile afin de rencontrer un usager non connu jusqu’à présent du CLSC qui ne présente aucun autre besoin du service de soutien à domicile pour en faire son évaluation et ainsi augmenté le nombre d’usagers pris en charge par l’équipe du soutien à domicile. Ceci est un exemple concret de l’application d’un management mécaniste et de l’évaluation de l’efficience du système de santé effectué par le ministère sur des données papiers en ne relatant aucunement la réalité terrain reflétant le contrôle externe du ministère par les mesures de performance quantitatives et non significatives si analysées dans leurs contextes réels. En effet, en évaluant l’efficience du réseau à partir de données uniquement à valeur quantitative, cela donne lieu à des situations où on crée des besoins de services chez des usagers déjà pris en charge par le système afin d’obtenir un plus grande part de l’enveloppe budgétaire dans un futur plus ou moins proche, ce phénomène illustre «l’hypocrisie administrative» du système. Le terme efficience est alors utilisé dans le sens unique «du plus grand bénéfice mesurable pour un coût donné mesurable»2, sans tenir compte de la valeur étendue que l’efficience peut signifiée sur le terrain, ainsi l’efficience réelle du réseau n’est pas augmentée par ce genre de décision et la qualité et quantité du service donné à l’usager n’en est pas augmentée, simplement la lourdeur administrative du service s’en voit affectée.

Un autre impact noté sur l’organisation divisionnalisée de notre réseau est l’emphase mise sur la standardisation du travail. En effet, depuis peu, un outil de standardisation d’évaluation, appelé outil de cheminement clinique informatisé (OCCI) a été implanté par le ministère de la santé dans l’ensemble des CISSS et CIUSS au Québec, l’évaluation annuelle de l’OCCI est obligatoire pour tous les usagers du réseau et ce peu importe la clientèle desservie et ses particularités. Cet outil vise particulièrement à standardiser la façon d’effectuer l’évaluation globale de l’ensemble de la clientèle desservie par les différentes directions afin d’en tirer des données qui pourront être analysées et uniformiser le langage utilisé par les différents professionnels. De plus, l’outil permet de proposer, ici il faut entendre quasi imposer, à l’évaluateur des conclusions, que je qualifierais de hâtives, quant aux interventions et recommandations qui devraient être émises à l’usager évalué, le tout dans le but de d’améliorer le travail de l’intervenant dans son évaluation et ses interventions.

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