Étude de cas : Semco avec ou sans Ricardo

Question 1 

En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail et à l’administration classique ?

Le type de gestion de M. Antonio Semler, âgée d’environ 24 ans lorsqu’il fonda la compagnie SEMCO est inspiré du système managérial et influencer par une époque différente de celle de son fils Ricardo lorsqu’il se voit léguer le rôle de PDG de SEMCO en 1980 et prêt à réinventer le système de gestion de celle-ci en abandonnant les pratiques managériales usuelles. Il n’était pas un patron comme les autres…

Antonio Semler tout comme Taylor, applique le principe que le travail doit être productif et que toutes activités inutiles doit être supprimées des journées de travails type. L’employé n’est pas là pour s’amuser, proposer des idées ou prendre des décisions. Son rôle est d’avoir le rendement attendu et d’assurer à son employeur un plus gros revenu.

La méthode de Taylor dicte le quand, le comment et par qui doit être effectuée chaque tâche par la planification, la méthode appropriée de travail en déterminant les temps et les modes opératoires et la division des rôles entre les dirigeants et les exécutants. L’ouvrier se spécialise dans une tâche afin d’être plus efficace et accroitre sa productivité dans le but d’en retirer un bénéfice monétaire étant donné que son salaire est proportionnel au rendement.

Ricardo, avec une tout autre vision, veut supprimer le cadre hiérarchique et oppressent instaurée auparavant en abolissent le cadre comportemental normalement souhaiter et en modifiant les habitudes de ses employés. Cette vision tend à les rendre plus heureux et engagés. Le quand, le comment et le par qui prend un tout autre sens. Cela se traduit tel que décrit dans l’étude de cas par l’abolition d’un horaire de travail fixe, et l’autonomie à pouvoir organiser leur horaire de travail « selon leurs besoins, leur rythme et leur engagement » (Cas page 6). Ils n’ont plus de plan stratégique ou de performance individuelle à défendre et n’ont plus de titre officiel. Contrairement à Taylor, l’opinion et les intérêts des employés sont importants. Avec ces changements, ils seront plus créatifs et productifs.

Si on se tourne vers la vision de Fayol, on peut y voir quelques éléments qui diffère avec la façon dont Ricardo gère la cie SEMCO.

Pour débuter, l’un des points importants à considérer selon Fayol lorsqu’un employé est choisi, c’est principalement ses compétences. Celui-ci doit être spécialisé dans son domaine afin d’être de plus en plus expérimenté et productif. Or, l’un des facteurs de la réussite de la SEMCO, c’est qu’elle encourage ses travailleurs à « changer régulièrement d’activité au sein de l’entreprise » (Cas page 14). Cette perspective tend à les rendre plus polyvalents et multitâches. Cette rotation du personnel fait en sorte que les compétences de chacun son développé et mis à profit. De plus, cela les rend aptes à s’impliquer et à prendre position quant aux décisions de l’entreprise étant donné que leurs connaissances des divers secteurs de l’entreprise sont plus approfondies.

Une autre différence est au niveau de la hiérarchie. Pour Fayol, l’autorité et la responsabilité est l’un des quatorze principes établis par l’administration classique. Henri Fayol et Antonio Semler croyaient qu’il était nécessaire qu’il y ait des chefs pour donner des ordres et les faire exécuter pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Tandis que lorsque Ricardo prit le contrôle de la compagnie, il désassembla tous les niveaux hiérarchiques. « La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. De plus, dans un nouveau cadre, un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations toute entière » (Cas page 11). Il n’y a plus d’autorité prédéfinie et les employés sont davantage tous sur le même pied d’égalité puisqu’ils n’ont plus de titre officiel ni de carte professionnelle indiquant leur fonction dans l’entreprise.

Question 2

En quoi l’entreprise SEMCO correspond à certains postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif ?

Le type de gestion de Ricardo Semler s’oriente vers la pensée béhavioriste, en particulier vers le mouvement des relations humaines et le modèle participatif.

Le modèle du mouvement des relations humaines repose sur la « volonté d’humaniser la condition ouvrière de façon à contrer l’isolement des travailleurs par une amélioration du climat social et de la productivité, et d’autre part, de leur désir de modifier les modèles formels. » (Manuel, page 52). La base de ce modèle repose sur 5 postulats : la division du travail, l’administration, les styles technocratiques, la satisfaction des besoins sociaux et l’intégration d’un groupe. Je m’attarderai sur 2 de ces postulats.

La division du travail : L’organigramme initial de la SEMCO est aujourd’hui remplacé par des divisions autonomes composées de conseillers, de partenaires de coordinateurs et d’associés. Toutes ces fonctions différentes vont de paires et ensemble contribuent à réaliser les objectifs. « La structure pyramidale est remplacée par des cercles de concentration qui reflètent cette catégorisation en quatre types d’employés. Le premier cercle est formé par six conseillers […] qui agissent à titre de catalyseur pour les actions du deuxième cercle. Ce dernier comprend sept à dix partenaires dont chacun est en charge d’une des seize divisions indépendantes de la SEMCO. Le troisième cercle comprend les autres employés et dans ce cercle, des employés particuliers sont pointés par un triangle pendant toute la période où ils assument la fonction de direction d’une équipe » (Cas page 10)

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