Organisation Commerciale

1. Quels sont les critères de structuration employés par le groupe BayerCropScience (document 1) ?

Les critères de structuration employés par le groupe BayerCropScience sont :

– une répartition par secteur géographique (5 agences régionales couvrent les 15 régions) ;

– une répartition par ligne de produits.

2. Quels sont les facteurs qui ont poussé les entreprises à modifier leur organisation commerciale (documents 2 et 3) ?

Un marché en crise, un environnement concurrentiel, un rachat de licence, un changement de cible, une fusion, la volonté de développer leurs parts de marché, d’améliorer les services offerts et les performances de leur force de vente, ont poussé les entreprises à modifier leur organisation commerciale.

3. Quelles sont les conséquences organisationnelles et commerciales de ces restructurations ?

Conséquences organisationnelles Conséquences commerciales

 Fusion des forces de vente Hama et Thomson

 Création d’une force de vente grands comptes

 Redécoupage des territoires de vente (diminution de la taille du secteur de vente)  Nouveaux recrutements

 Accroissement du chiffre d’affaires de 15 % en 2008

 Intensification du travail de prospection

 Nouveau redécoupage des régions  Modification des méthodes de vente (nouvelle prestation incluant conseil en décoration)

 Optimisation du travail du commercial

Pratiquer, p. 35

I. Les structures commerciales

Application 1, p. 35-36

1. Quelles sont les raisons qui peuvent pousser une entreprise à modifier son organisation ?

Des ruptures dans l’environnement peuvent amener une entreprise à modifier son organisation :

– l’arrivée de nouveaux concurrents (notamment low-cost) ;

– une absence de compétitivité ;

– la globalisation du marché ;

– un changement dans la chaîne de valeur (intégration ou désintégration) ;

– un changement de stratégie ;

– la nécessité de se rapprocher des clients.

2. Quels sont les types d’organisation évoqués dans le document ?

Le document recense :

– une organisation centrée sur les produits (ou services), comme IBM dans les années 80, Accor ;

– une organisation centrée sur les clients (marchés), comme Capgemini ;

– une organisation par pays comme Sodexho

– une organisation de type matriciel comme Ericsson

3. Existe-t-il une organisation idéale et permanente ?

L’organisation idéale et permanente n’existe pas : elle doit être une réponse, à un instant donné et dans un contexte géographique précis, à un champ d’opportunités et de contraintes particulier. La durée de vie d’une organisation dépasse rarement quatre à cinq ans.

4. Quelles sont les limites des organisations de type matriciel ?

Les organisations matricielles, qui articulent des entités orientées marchés (business units) et des grands métiers (R&D, production, achats) sont coûteuses et complexes à piloter.

5. En quoi l’organisation choisie par IBM est-elle significative des tendances évoquées dans l’étude de la Cegos ?

D’après la Cegos, l’organisation commerciale actuelle la plus courante reste la structure par zone géographique suivie de l’organisation par type de client ou par produit.

Plus de la moitié des entreprises interrogées envisagent de modifier leur organisation en développant la relation client, en se dotant d’outils de gestion de la relation client (CRM) et en procédant au rapprochement des fonctions marketing et commerciales dans le cas où elles souhaiteraient développer des ventes de solutions plus globales.

IBM avait pris du retard face à l’offre proposée par ses nouveaux concurrents car il s’était éloigné du marché et de ses clients. Grâce à Lou Gerstner, l’entreprise est passée d’une orientation produit à une approche résolument orientée client, avec une structure qui privilégie la vente de solutions en fonction du type de métier des clients.

Application 2, p. 36-37

1. Reconstituez la structure organisationnelle d’Aubade.

2. Quel est l’intérêt d’une telle organisation ?

Grâce à ce maillage, Aubade est plus proche de ses clients aussi bien en France qu’à l’étranger. Cette organisation lui permet d’augmenter la fréquence des visites auprès des clients, de faciliter la remontée d’information. La présence de filiales ou d’agents commerciaux (en Asie) a conduit au développement d’un chiffre d’affaires conséquent à l’étranger.

II. La taille de la force de vente et le découpage des secteurs

Application 3, p. 37-38

1. Déterminez la taille optimale de la force de vente sur la région 2, sachant que Pictel désire que tous les clients (actuels ou potentiels) soient visités.

Nombre de visites à réaliser par an sur la région R2

• Nombre de clients à visiter : 305.

• Nombre de visites à réaliser pour les clients :

– 20 % des clients nécessitent visites par an : 305 × 0,20 × 4 = 244 visites ;

– 80 % des clients nécessitent 1 visite par an : 305 × 0,80 × 1= 244 visites.

Soit au total : 488 visites

• Nombre de prospects à visiter : 800.

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