Les groupes d'achats dans le secteur de la santé : à la croisée des chemins ?

Les groupes d’achats dans le secteur de la santé : à la croisée des chemins? (A)

Cas produit par Martin BEAULIEU et le professeur Jean NOLLET.

Le 15 février, les 11 directeurs généraux des groupes d’achats du secteur québécois de la santé et quelques représentants du ministère de la Santé et des Services sociaux se réunissent pour discuter des orientations stratégiques et des plans d’action à court, moyen et long termes qu’ils entendent adopter. Chacun des directeurs généraux est conscient des réalités propres à sa région, mais l’évolution rapide du réseau et de son environnement amène une remise en question des pratiques actuelles.

Au cours des dernières années, le réseau québécois de la santé a subi des réformes majeures (fermetures d’établissements, réductions d’effectifs, virage ambulatoire) en vue de restreindre l’augmentation des coûts de la santé. D'ailleurs, la gestion des achats constitue depuis plus de 20 ans un axe majeur en vue de dégager des économies pour les établissements du réseau. Pour soutenir cet objectif, les établissements de grande taille (par exemple les centres hospitaliers) sont dotés d’un service des approvisionnements mais, en plus, chaque établissement est rattaché à un groupe d’achats. Le Québec compte 11 groupes d’achats recoupant une ou plusieurs régions administratives.

Cependant, la structure retenue ne semble plus permettre de surmonter certains des défis actuels, ce qui tend à générer de la frustration chez différents intervenants associés au processus d’achats. Conscients de la situation, les directeurs généraux désirent explorer des axes de transformation en vue d’améliorer la performance de l’approvisionnement en commun.

Historique

Au Québec, l'origine des groupes d’achats remonte à la fin des années 1960, alors que l’Associa-tion des hôpitaux du Québec (AHQ) décidait de lancer un programme d’achats en commun. Ce programme cherchait à regrouper la négociation de certains dossiers, tel celui des gants chirurgi-caux. Ses initiateurs avaient volontairement exclu certaines gammes de produits, par exemple les produits laitiers et les produits périssables.

En 1973, l’AHQ annonçait son intention d’abandonner cette activité. À la même époque, une étude du ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec (MSSS) confirmait les béné-fices de l’achat en commun. Au même moment, le MSSS élaborait une structure régionale d’encadrement des activités du secteur de la santé : les Conseils régionaux de la santé et des services sociaux (CRSSS). Ces organismes furent créés pour assurer la mise en commun et la coordination de certaines activités de gestion permettant de définir une offre de soins adaptée aux particularités du milieu. Il devint rapidement évident qu'il fallait inclure l’approvisionnement en commun parmi ces activités. Ainsi, dès 1974, chaque région administrative du Québec possédait son CRSSS et, à l’intérieur de ces conseils, se sont constituées des commissions d’achats en commun. Ces dernières obtinrent un mandat de la part des établissements pour négocier certains produits ou des familles de produits. La formule régionale s’inspirait du modèle de Partagec, une buanderie commune pour les hôpitaux de la région de Québec développée en 1966. Lentement, le rôle de celle-ci avait dépassé la gestion des activités de buanderie pour inclure la gestion des produits nettoyants, constituant ainsi l’amorce d’achats en commun.

Par la suite, les CRSSS sont devenus les Régies régionales; celles-ci ont alors conservé la gestion de l’approvisionnement de groupe. En 1993, la réforme de la Loi sur les services de santé et les services sociaux a permis la création d’organismes sans but lucratif pour gérer l’approvisionne¬ment en commun dans chacune des régions. Toutes les anciennes commissions d’achats décident d’opter pour cette formule et de se dissocier de leur régie régionale . Cette dissociation semblait nécessaire, car les établissements de santé considèrent fréquemment les régies régionales comme un organisme de contrôle; ils voyaient donc le groupe d’achats sous cet angle. En acquérant une autonomie propre, le conseil d’administration est alors composé des directeurs généraux ou des directeurs financiers des établissements de la région, qui peuvent insuffler une orientation plus autonome à l’action du groupe. Les activités des groupes d’achats sont financées à même des cotisations des établissements de santé de leur région respective. Traditionnellement, la cotisation est calculée en fonction de la part du volume d’achats de l’établissement sur le volume total d’achats de la région. Bien que cette cotisation ne soit pas obligatoire, les établissements l’assument relativement aisément. À cette formule générale peuvent s’ajouter des sources alternatives. Par exemple, certaines régions demandent une ristourne aux fournisseurs selon leur volume de ventes dans la région. Avant les échanges électroniques, d’autres régions avaient opté pour la vente des formulaires d’appel d’offres aux fournisseurs.

Cette évolution dans la structure s’est accompagnée d’une évolution dans les pratiques. Le démarrage des achats en commun à l’intérieur des CRSSS s’est fait très lentement. Selon un responsable des approvisionnements, deux facteurs expliqueraient cette situation. D’abord, lors de la constitution des Commissions d’achats, certains établissements ne disposaient pas d’ache¬teurs. Ainsi, de 1975 à 1980, il y a eu un travail de structuration de la fonction approvisionnement à l’intérieur des centres hospitaliers. Quand cette tâche a été complétée, les Commissions ont intégré les besoins des CLSC et des centres de soins de longue durée.

Parallèlement, les acheteurs qui se trouvaient réunis à l’intérieur d'une même commission ont d’abord appris à se connaître et à identifier les dossiers sur lesquels il serait avantageux de travailler conjointement. Cette identification était compliquée par un second facteur, l’absence d'un système d’information intégré. Les services des approvisionnements étaient peu automatisés et les informations sur les produits et les quantités achetées étaient enregistrées manuellement dans des cardex, ce qui faisait que les utilisateurs pouvaient commander ce qu’ils voulaient et que les approvisionneurs fonctionnaient surtout avec leur mémoire. Une fois que les acheteurs possé-daient les informations,

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