La stratégie logistique

En s’inscrivant dans une perspective stratégique, la logistique va, dans un

premier temps, se hisser, au sein de l’entreprise, en fonction indépendante19 en se

démarquant des fonctions classiques (marketing, production…..). Elle va, dans un

deuxième temps, opérer une intégration intra-organisationnelle qui donna naissance au

concept de chaîne.

D’un autre coté, le modèle de chaîne correspond à une régulation par l’aval qui nécessite un processus flexible et réactif aux attentes croissantes et personnalisées des clients.

Lequel processus correspond à une économie de la singularité (au niveau du service rendu au client) et de la diversité (au niveau du système d’offre).

La nouvelle forme de régulation que le concept de chaîne permet d’entrevoir repose sur deux options fondamentales : l’une consiste à accroître la flexibilité du système pour répondre aux aléas de la demande, l’autre à élargir la variété du système de prestation.

La logistique coopérée24.

Cette nouvelle orientation de la démarche concurrentielle s’explique par le

recours des firmes à une nouvelle vision marketing à savoir le marketing relationnel.

L’importance accordée, dans le marketing classique, au produit et qui fait reposer la

logistique sur une logique de coût, va s’éclipser au profit d’un nouveau regard.

L’orientation client de la nouvelle vision va transformer le produit en un package où

les valeurs intrinsèques cèdent le pas aux valeurs extrinsèques où les dimensions

service et relation sont de mise. Pour relever un tel pari et mettre sur le marché un

produit qui n’est autre qu’un package multi- service, une contribution multi- acteurs,

dans le cadre d’un projet commun, est donc nécessaire. Cette mise en commun d’un

projet rend obligatoire le recours à des alliances stratégiques où les notions de

collaboration, de coopération, de confiance prennent valeur.

une logique de réseau et non pas de chaîne. En effet, lorsqu’on s’inscrit dans

une perspective multi- acteurs, la notion de chaîne devient un cas particulier du réseau

que le nouveau concept de logistique entrevoit.

La mise en processus des fonctions de la firme. Au lieu de rester figé dans des structures cloisonnées à l’intérieur d’une organisation, ces fonctions vont se transformer en « Business Process » pour faire l’objet d’un échange et d’une coordination intra et inter organisationnels.

une intégration inter-organisationnelle. Cette intégration porte sur les fonctions et les processus et nécessite un niveau élevé de coordination et de partage d’information. Elle doit être faite de sorte à ce que la firme intègre ses objectifs et ses activités à ceux des autres firmes pour optimiser les résultats de la chaîne perçue comme un tout. Une sous optimisation surviendra si, dans cette intégration à la supply chain, chaque firme tend à optimiser ses propres résultats sansse soucier de la performance globale de la chaîne.

Cette évolution traduit le fait que le SCM repose sur une succession de niveaux

d’intégration49. Une intégration intra-organisationnelle (entre les différentes fonctions

de la firme) et une intégration inter-organisationnelle (entre les firmes appartenant à

une même supply chain).

L’engagement est le fait de croire que le partenaire commercial est prêt à

consacrer toute son énergie pour maintenir une relation. A travers l’engagement, les

partenaires déploient des ressources pour maintenir et renforcer les objectifs de la SC.

Le reseau :

La collaboration en partenaires d’une SC, en s’inscrivant dans le cadre d’une

relation élargie et à long terme, prend la forme d’alliance stratégique. Au lieu d’être

réduites à deux partenaires tel que le reflète le partenariat traditionnel, ces alliances

s’étendent à tous les membres de la SC. La structure relationnelle qui en résulte ne

s’apparente pas à une architecture linéaire comme le montre l’illustration de la chaîne.

Cette architecture épouse par contre la structure d’un réseau.

Le SCM : un enjeu compétitif.

L’acquisition d’un avantage concurrentiel en agissant sur la chaîne de valeur fut

à un moment donné une stratégie incontournable pour les firmes qui veulent

l’emporter dans la compétition globale. En s’inscrivant dans une perspective intraorganisationnelle,

le concept Porterien87 de chaîne de valeur devient prisonnier d’une

vision micro-systémique, alors que les défis de la globalisation imposent un

élargissement de vision pour espérer bâtir des positions compétitives. Le SCM, en s’inscrivant dans un horizon inter-organisationnel va asseoir la compétitivité sur de nouvelles règles de jeu. Celle-ci n’est plus l’apanage d’une firme individuelle (option micro-systémique), mais plutôt d’un réseau de plusieurs firmes.

Le déploiement compétitif quitte progressivement la sphère individuelle pour s’inscrire dans un horizon méso-systémique où il est plus approprié de parler de la compétitivité d’une SC que celle d’une firme.

Le concept de SCM, en s’inscrivant dans une perspective interorganisationnelle

reposant sur une architecture réticulaire, a permis le passage d’une

entreprise perçue

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