La Structure De L'entreprise

Chapitre 1 la structure de l’entreprise

I) La structure de l’entreprise

A) L’organigramme : représentation schématique de la structure.

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchique d’une entreprise. Il donne une vue d’ensemble de la répartition des postes et fonctions au sein d’une structure.

- Lien hiérarchique : rapport autorité subordonné/supérieur.

- Lien fonctionnel : rapport 2 salariés entre eux.

B) Les limites de la représentation sous forme d’organigramme.

- Représentation restrictive, figée, image statique. L’organigramme ne représente pas l’entreprise à long terme.

II) Les caractéristiques d’une structure.

Les 3 éléments qui caractérisent une structure :

- Division du travail.

- Degrés de centralisation

- Mécanisme de coordination

A) La division du travail.

Lorsque les taches se répètent et nécessitent plusieurs personnes, la division du travail devient nécessaire.

2 types de divisions :

- Division verticale : c’est la hauteur de l’organigramme, + le nombre de niveaux hiérarchiques est élevé, + l’organigramme est pointu.

- Division horizontale : c’est la largeur de l’organigramme, par fonctions (appro, fabrication, marketing …).

B) Les degrés de centralisation.

La structure est centralisée lorsqu’elle est petite. Quand elle grandit, elle est obligée de se décentralisée (le sommet hiérarchique sera réparti en plusieurs et différentes unités)

Avantages de décentralisation :

- Prise de décisions plus pertinentes (infos précises)

- Entreprises plus réactives (prise de décisions raccourcies)

- Salariés plus motivés (acteurs dans la prise de décisions)

C) La coordination des activités.

La spécialisation du travail permet la coordination des acteurs de l’entreprise. La coordination des activités permet aux différentes composantes de l’entreprise, d’agir en cohérence.

Les 6 principaux mécanismes de coordination selon MINTZBERG :

• L’ajustement mutuel : la forme la + simple et la + rapide de coordination. Les salariés se consultent directement sans passer par un supérieur. Le mécanisme fonctionne si les parties ont la volonté de collaborer. Elle est dominante dans les entreprises naissantes et de petite taille. A l’opposé, l’ajustement mutuel fait son retour quand il y a un excès de standardisation du travail. L’ajustement mutuel vient alors fluidifier les relations.

• La supervision directe : elle intervient dans une structure hiérarchisée. Un supérieur va donner des ordres à son/ses subordonnés et contrôler la réalisation des tâches. Dans cette forme de coordination, l’info est essentiellement descendante. Elle est rassurante pour les subordonnés qui reçoivent les ordres d’un unique supérieur, mais présente l’inconvénient d’alourdir le processus de décision. La supervision directe convient à des entreprises à structures mécanistes.

Quand la structure continue de grandir, il faut rationaliser l’organisation du travail, ce qui conduit à standardiser le travail.

Quatre formes de coordination existent :

• La standardisation des résultats : elle consiste à définir précisément les performances à réaliser/ les caractéristiques du produit à réaliser. La définition des résultats est du ressort des responsables fonctionnels ou de la technostructure. Cette forme de coordination est motivante pour les salariés qui sont mobilisés à atteindre leurs objectifs.

• La standardisation des procédés : elle consiste à définir avec précision les tâches à réaliser ainsi que leur succession. C’est le rôle de la technostructure qui élabore les procédés et les opérationnels qui exécutent le travail conformément aux procédures. Cette forme de coordination permet de formaliser les méthodes de travail.

• La standardisation des qualifications : elle consiste à s’appuyer sur le savoir-faire et les compétences acquises grâce à des formations (ex : chirurgiens dans les hôpitaux, avocats…).

• La standardisation des normes : elle consiste à s’appuyer sur un système de valeurs pour organiser le travail. Ce système de valeurs doit être partagé par l’ensemble des membres de l’organisation. Cette forme de coordination se trouve souvent dans des organisations se trouve souvent dans des organisations non marchandes.

III) Les différents types de structures.

4 types de structures :

- La structure simple

- La structure fonctionnelle

- La structure divisionnelle

- La structure matricielle

A) Les structures classiques

1) La structure simple

La structure simple ou entrepreneuriale : les relations sont + personnalisées. Elle correspond à des entreprises de + petites tailles où le dirigeant s’entoure d’une équipe de salariés motivés et réactifs. Le salarié n’a qu’un seul supérieur. Elle devient vite insuffisante quand l’entreprise grandit, car le dirigeant ne peut centraliser tous les pouvoirs. La direction est au cœur de l’organisation : elle est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions. Elle se caractérise par une faible spécialisation du travail, coordination assez naturelle, peu de recours à des règles formelles, nombre limité de niveaux hiérarchiques. Elle présente l’avantage d’une adaptation rapide aux changements et une certaine flexibilité. En revanche elle présente certains inconvénients : forte centralisation des décisions et fait donc reposé ceux-ci sur une seule personne (une seule personnalité)

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