La Performance Commerciale

MESURE DE LA PRODUCTIIVTTE ET PRATIQUE DE BENCHMARKING :

LE CAS D’UN GROUPE BANCAIRE FRANÇAIS

Résumé : Cet article analyse la productivité d’un réseau de distribution bancaire. Au quotidien, la productivité d’une agence bancaire est évaluée par une multitude de ratios, ce qui ne facilite pas la prise de décision des managers. En particulier, il peut-être délicat de se faire une opinion sur la performance d’une agence lorsque de multiple ratios conduisent à des conclusions différentes sur sa productivité. Nous proposons ici une mesure globale de la productivité dont l’objet est de faciliter la prise de décision des managers. Nous mesurons la productivité de 1611 agences réparties au sein de 16 groupes bancaires. Nous montrons qu’il existe des variations de productivité à l’intérieur de chaque groupe bancaire et également entre chaque groupe bancaire à partir d’une approche DEA (« Data Envelopment Analysis »). Cette approche s’appuie sur le principe de comparaison pour calculer un indicateur de la productivité globale, elle favorise ainsi la pratique du benchmarking. C’est par comparaison aux meilleures pratiques que l’indicateur de performance est calculé.

Mots clés : productivité, benchmarking, réseaux d’agences bancaires

Abstract: A better understanding of the productivity of a bank branch makes it easier to resolve strategic questions at the banking group level. Conventionally, numerous ratios with output factors such as interest-bearing deposits, personal loans or financial savings, and input factors such as capital funds, labour or the number of accounts are used to measure the various facets of productivity. We measure the productivity of 1611 branches divided into 16 banking groups. From the individual branches diagnostic we propose a “network” diagnostic at the banking group level. We discuss the variations of productivity within each banking group and from one banking group to another by using a DEA (“Data Envelopment Analysis”) approach. This approach makes it possible to develop a synthetic productivity index and to practice benchmarking.

Key words: productivity, benchmarking, bank branches network

INTRODUCTION

La productivité est une notion bien connue, largement traitée par la littérature, et quotidiennement employée par les professionnels. Au-delà du sens donné au terme de « productivité », qui est le ratio des outputs produits par les inputs utilisés, la question de la mesure reste délicate. Habituellement, la productivité d’une agence est évaluée par une multitude de ratios de productivité partielle dont le dénominateur est le nombre d’employés (encours de dépôt divisé par le nombre d’employés, encours de crédits – à l’habitat, à la consommation, aux professionnels – divisé par le nombre d’employés, primes d’assurance dommage divisé par le nombre d’employés). Pour le manager de l’agence et pour le manager situé au niveau de la direction générale du réseau, le diagnostic de la productivité d’une agence n’est pas immédiat lorsque celle-ci ressort productive avec le ratio encours de dépôt divisé par le nombre d’employés et non productive par le ratios encours d’épargne financière divisé par le nombre d’employés. A partir de ces multiples ratios, il est délicat, voir hasardeux, de prendre des décisions concernant l’amélioration de la productivité d’une agence (diagnostic « individuel ») mais également de parvenir à les classer et à identifier les meilleures pratiques (diagnostic « réseau »). En outre, ces ratios de productivité partielle où la seule ressource considérée est le nombre d’employés offre une vue tronquée de l’activité, en plus de l’assimiler à celle des employés (Bloom, 1972 ; Ingene, 1982 ; Good, 1984 ; Ratchford et Browm, 1985). Les ratios de productivité globale permettent de remédier à ces inconvénients en évaluant l’ensemble de l’activité, par contre ils présentent également des faiblesses d’application. Tout d’abord, ils imposent de choisir a priori des pondérations pour chacun des inputs et des outputs (Parsons, 1994). Ensuite, leur calcul nécessite l’agrégation des outputs, et impose de fait l’homogénéité des unités de mesure (Achabal et al., 1984, 1985 ; Parsons, 1994 ; Good, 1984, Lusch et Moon, 1984, Nooteboom, 1983 ; Oi, 1992).

Notre objectif est de développer une procédure d’évaluation de la performance des agences bancaires qui considère (1) l’activité des agences dans sa globalité, et (2) l’organisation et la prise de décision au sein du groupe bancaire. Le premier point induit l’utilisation d’un indicateur synthétique de la productivité, et le second l’utilisation d’un cadre méthodologique permettant d’intégrer des facteurs qui influencent la productivité des agences mais qui ne se trouvent pas sous la responsabilité du directeur d’agence (notamment, au sein du groupe bancaire le directeur d’agence ne décide ni de sa dotation en ressources ni de sa localisation).

Nous mobilisons l’approche DEA (« Data Envelopment Analysis ») pour développer une procédure de benchmarking interne basée sur un critère de productivité globale. L’originalité de l’étude est d’une part méthodologique car l’utilisation de l’approche DEA permet de pallier les faiblesses des ratios classiques de la productivité ; et managériale d’autre part car les aspects décisionnels du groupe bancaires et des facteurs exogènes tels que les caractéristiques de l’environnement commercial des agences sont intégrés dans la procédure d’évaluation de la productivité. Nous répondons ainsi à quatre questions : (1) Comment évaluer la productivité des agences bancaires en considérant leur domaine de responsabilité et la stratégie de la banque ? (2) Quels sont les efforts individuels à réaliser pour une agence bancaire identifiée non productive étant donné ses ressources, son environnement et la stratégie « produits » du groupe bancaire ? (3) Quelles sont les meilleures pratiques du réseau ? (4) Quels sont les gains de productivité potentiels du réseau ?

Les deux premières questions vont permettre d’élaborer un diagnostic « individuel » de la productivité de chaque agence : à chaque agence non performante est indiquée un effort potentiel réalisable exprimé en volume des ventes (nous parlons d’effort réalisable car observé chez les meilleures pratiques). Les deux dernières questions vont permettre d’élaborer

...