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La Création De Valeur Organisationnelle

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Par   •  6 Septembre 2012  •  4 598 Mots (19 Pages)  •  1 177 Vues

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L’AUDIT DE LA CREATION DE VALEUR ORGANISATIONNELLE : CONCEPT ET ETUDE DE CAS

Laurent CAPPELLETTI

Maître de Conférences en Sciences de Gestion – ISEOR (Université Lyon 3).

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Résumé

Cette communication présente une méthode d’audit de la création de valeur organisationnelle d’une entreprise ; L’hypothèse centrale qui est développée est que le couplage d’un diagnostic socio-économique et d’une évaluation socio-économique, que nous appelons audit d’activité, permet d’auditer et de mesurer la création de valeur organisationnelle d'une entreprise.

Mots clés : valeur, création de valeur, valeur organisationnelle, valeur économique, valeur financière, audit, diagnostic et évaluation socio-économique.

Abstract

This article is focused on a model of an organizational value auditing process. It aims at showing that a process made of a socio-economic diagnosis and a socio-economic evaluation allows to measure the organizational value creation of a firm. Activity-based auditing process is the name given to this process.

Keywords : value, value creation, organizational value, economic value, financial value, auditing process, diagnosis and socio-economic evaluation.

Introduction

L’objet de cette communication est de proposer un processus d’audit capable de mesurer qualitativement et quantitativement la création de valeur organisationnelle d’une entreprise. L’hypothèse centrale développée est que la valeur organisationnelle, définie par la qualité du management et du fonctionnement, peut être auditée par un processus d’audit d’activité. Le processus d’audit d’activité présenté repose sur le modèle socio-économique du fonctionnement d’une entreprise. Ce processus consiste, dans un premier temps, à évaluer les dysfonctionnements qui nuisent à la qualité du management et du fonctionnement, dans les six thèmes suivants : conditions de travail, organisation du travail, communication, formation, gestion du temps et mise en œuvre stratégique. Dans un deuxième temps, ce processus consiste à évaluer la variation des dysfonctionnements. Une diminution des dysfonctionnements et des coûts induits traduit une création de valeur organisationnelle. Le processus d’audit d’activité présenté transcende le champ de l’audit social et se positionne dans le champ de l’audit d’anticipation. L’intérêt de cette communication est de montrer qu’en créant de la valeur organisationnelle, c’est-à-dire en améliorant la qualité de son management et de son fonctionnement, une entreprise prépare des améliorations de performances socio-économiques futures.

1. L’audit de la création de valeur organisationnelle : cadre théorique

Différents auteurs ont proposé une étude du concept de valeur organisationnelle. Cette dernière conduit à l’examen des problèmes sous l’angle interne de la hiérarchie, de la coordination, de la motivation des acteurs, des capacités et processus d’apprentissage, de structure, de frontière, d’entité voire de légitimité. La question de la création de valeur est traitée par les auteurs de ce paradigme de la valeur organisationnelle au moyen des processus organisationnels, des problèmes liés à la prise de décision (Hoarau et Teller, 2001). La capacité à créer de la valeur organisationnelle pour l’entreprise réside dans sa capacité à réduire ses coûts de fonctionnement. La valeur repose alors sur une compétence organisationnelle c’est-à-dire une disposition à gérer et organiser (Van Loye, 1998).

D’après la théorie des coûts de transaction (Coase, 1937, Williamson, 1975), l’entreprise doit chercher à minimiser ses coûts de transaction et ses coûts d’organisation. La valeur organisationnelle que nous définissons ici comme la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise peut être mise en relation avec d’autres approches conceptuelles qui s’intéressent aussi à la valeur organisationnelle. On peut ainsi citer les travaux d’auteurs suédois qui ont étudié le capital immatériel. Edvinsson (1999) considère que ce dernier comprend deux composantes : le capital humain et le capital structurel, celui-ci étant lui-même composé du capital clients et du capital organisationnel, lequel se scinde en deux composantes : le capital d’innovation et le capital des process. Pour Sveiby (2000), la partie invisible du bilan d’une entreprise est composée de trois catégories d’actifs immatériels ou incorporels : les compétences des collaborateurs (leur capacité à agir quelle que soit la situation), la composante interne (brevets, concepts, modes de fonctionnement, organisation administrative et informatique, culture d’entreprise, ambiance) et la composante externe (relations avec les clients et les fournisseurs, réputation de la société). Edvinsson et Sveiby proposent des indicateurs pour construire des tableaux de bord stratégiques (par exemple, navigateur de Skandia). Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour la concurrence (Decock Good et Georges, 2003). Cette théorie a surtout été stimulée par l’apparition, dans le champ de la stratégie, de la théorie des ressources internes popularisée par Hamel et Prahalad (1990, 1993). Ces auteurs montrent que les employés et la façon dont ils sont gérés jouent un rôle capital dans le succès des organisations et constituent une source d’avantage stratégique durable. Pour Huselid, Jackson et Schuler (1997), la théorie des ressources contribue fortement à la construction de l’avantage concurrentiel. Pour Wright, Mac Mahan et Mac Williams (1994), les ressources humaines présentent potentiellement tous les attributs caractéristiques d’une ressource clé selon les canons théoriques de la théorie des ressources : elles sont rares, créent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement substituables. Pour Kofman et Senge (1993), la vitesse à laquelle les organisations apprennent (sous-entendu plus vite que les firmes rivales...) serait ainsi la seule source d’avantage concurrentiel durable. Beer et Nohria (2000) développent quant à eux une conception organisationnelle du changement appelée « théorie O », fondée sur le renforcement des compétences et sur l’apprentissage

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