Etude de cas SEMCO

Question 1 (5 points) : En quoi l’entreprise Semco remet-elle en question les principaux principes associés à l’organisation du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol)?

L’un des cinq principes de l’organisation scientifique du travail (Taylor) est la séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (dans les bureaux de planification et d’organisation) et ceux qui l’exécutent (dans les ateliers) (Bédard, 2011 :37)^[1], soit la division du travail entre direction et exécution. Elle rejoint le principe de l’administration classique (Fayol) sur la division du travail, soit la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs. Avant la venue de Ricardo Semler, soit avant 1980, la structure organisationnelle chez Semco comprenait douze niveaux hiérarchiques (Kuyken, 2012 :8),^[2] dont chaque niveau avait différentes responsabilités. La Semco disposait de départements de finance, de marketing, de production, de ressources humaines, de services informatiques, etc. (Kuyken, 2012 :8)^[3] Aujourd’hui, ces départements n’existent plus et il n’y a plus de niveau hiérarchique. Il existe plutôt quatre types d’employés qui travaillent dans des « divisions autonomes » : les conseillers, les partenaires, les coordinateurs et les associés (Kuyken, 2012 :8)^[4]. La structure pyramidale (Taylor) devient ainsi des cercles de concentration chez Semco qui démontrent cette catégorisation entre ces types d’employés. Cette répartition des rôles change assurément le fonctionnement de la Semco, tel que l’explique Ricardo Semler :

« La mise en place d’un nouveau système signifie qu’on va démolir la pyramide, supprimer radicalement des niveaux hiérarchiques, éliminer des tas de titres, briser les chaînes de commandements établis. De plus, dans ce nouveau cadre, un Coordinateur ne sera jamais placé sous l’autorité d’un autre, pas plus qu’un Associé ne sera jamais placé sous celle d’un autre Associé. Cet élément aussi contribuera à aplatir la hiérarchie et changera la nature des relations tout entière. »

(Transcription conforme : mon emphase)

La Semco remet en question les principes de Fayol sur l’unité de commandement (un seul chef), l’unité de direction (un seul patron et un seul programme) et l’autorité et la responsabilité (le patron se donne le droit de donner des ordres et le pouvoir de les faire exécuter) (Bédard, 2011 :41). Chez Semco, la prise de décision est partagée et le contrôle des dirigeants sur le travail des employés n’existe plus; le contrôle est plutôt partagé avec ceux qui influent sur le résultat. Le souhait de Ricardo Semler sera que l’entreprise n’ait plus besoin de lui. Ainsi, l’autonomie décisionnelle sera effective en 2005, alors qu’il sera victime d’un accident de voiture. En 2008, la Semco sera gérée de façon autonome, sans dirigeant.

Fayol prône la hiérarchie, soit la communication latérale, où l’information est restreinte aux personnes-clés, alors que chez Semco, l’une des règles d’or (valeur) est le partage des informations et la transparence. Ainsi, la communication interne est ouverte et toute l’information est disponible à tous les employés (par l’intranet), indépendamment de leur fonction ou degré dans la hiérarchie (Kuyken, 2012 :8)^[5].

Un autre principe de Taylor est la sélection de l’individu le plus apte à accomplir la tâche de manière scientifique, par une étude volontaire du caractère, du tempérament et du rendement de chaque ouvrier (Bédard, 2011 :37). Chez Semco, les employés sont impliqués pour chaque nouvelle embauche, même s’il s’agit de candidats qui deviendront leurs supérieurs (Kuyken, 2012 :12)^[6]. On considère d’abord les employés à l’interne et les employés participent aux entrevues d’embauche pour les candidats externes.

Les principes de Taylor et Fayol sont la mise en place d’un système de salaires proportionnels au rendement et la rémunération en fonction des efforts (Bédard, 2011 : 37). Contrairement à ces principes, chez Semco, les employés, une fois embauchés, décident de la forme de rémunération et aussi de son montant. Il y a un choix entre onze différentes formes de rémunération (ou une combinaison de ces formes), soit par un salaire fixe classique, par différents bonus et commissions liés aux prestations ou aux résultats, par redevances (royalties) ou actions (Kuyken, 2012 :14)^[7]. D’ailleurs, le salaire reçu par les employés est 10 % plus élevé que celui des compagnies semblables au Brésil et l’information sur tous les salaires est publique (Kuyken, 2012 :14)^[8].

Un autre principe de Fayol est la discipline, soit que les membres doivent se plier aux conventions de l’entreprise comme l’obéissance, l’assiduité et les marques de respect. En 1980, Semler abandonne la règle de venir au bureau à 8 heures du matin ainsi que l’adoption d’un code vestimentaire uniforme pour tous les employés (Kuyken, 2012 :2). Selon Semler, l’autorité hiérarchique infantilise et freine l’innovation. « Si vous traitez un salarié comme un adolescent, il va se comporter comme un adolescent !», selon Ricardo Semler (Ferrari, 2009).

Pour Fayol, la stabilité du personnel est un facteur de succès pour les entreprises, tout comme pour Taylor, il doit y avoir la formation, le suivi et le contrôle permanents du personnel. À la Semco, les employés doivent changer régulièrement d’activité, de fonction ou d’unité d’affaires au sein de l’entreprise (rotation du personnel de l’entreprise), ce qui mène au développement de compétences multiples et augmente la synergie entre les différentes parties de l’entreprise (Kuyken, 2012 :15).^[9] De plus, il n’existe pas de planification de carrière classique ni d’établissement d’objectifs entre employé et employeur (Kuyken, 2012 :14)^[10].

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