Etude De Cas En Management sur La Qualité

INTRODUCTION

Kendec est une entreprise spécialisée dans la fabrication d’accessoires modernes pour salles de bain et d’accessoires décoratifs pour cuisines. Opérant dans un secteur caractérisé par l’exigence accentuée de ses clients, la complexité de ses transactions, et l’évolution continue de ses outils de production, la nécessité a imposé à cette entité industrielle, la mise en place urgente d’un système de management de la qualité comprenant l’ensemble de l’organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité. Pour ce, un coordonateur de la qualité a été embauché par le vice-président exécutif, ayant comme charge de travailler conjointement avec le responsable du département de contrôle de la qualité, du fait de la nuance perçue entre les deux concepts suivants: qualité totale (gestion globale des actes et des produits) et le contrôle de la qualité; un défi qui s’annonce de taille pour le nouvel employé.

L’élaboration d’un plan d’actions s’est avérée primordiale afin de passer au crible les perceptions de chaque acteur de l’organisme quelque soit sa fonction ou son poste. Chaque cellule définissait le terme «qualité» par rapport à ses objectifs et rôles, à des facteurs externes, ou à des membres avec qui des relations basées sur ce concept se sont engagées. Le directeur de contrôle qualité a pris part à ce projet, malgré les contraintes inhérentes au service finance, en portant à la connaissance de son nouveau partenaire de travail, les modifications souhaitées afin de mener à bien cette mission: investissement à des budgets colossaux pour combler le manque de qualité existant, recrutement de nouveaux inspecteurs sur la ligne de production, en plus de la délégation des tâches entre le personnel de ce département.

Préalablement àla fabrication du bain tourbillon «TURBO», le respect des spécifications du produit a été exigée par le directeur des achats. Ce dernier n’a pas hésité à donner son avis sur le concept de la qualité tel qu’il le perçoit, et a montré une indulgence et une patience toutes particulières à l’égard de leur nouveau fournisseur, contrairement au service de la qualité et du contrôle qui a dénié sa performance de toute application et sérieux. La revendication de ce dernier, quant à la prise du temps nécessaire pour examiner les unités de fabrication, a été détournée par le service marketing et ventes s’inquiétant pour le positionnement de l’entreprise dans le marché, sous l’emprise de la concurrence.

Le démarrage de la formalisation des procédures pour la fabrication d’un bon produit a été de mise, suivie de la suggestion d’une solution pour l’amélioration de la qualité totale de la part du responsable du département concerné. Une proposition à laquelle on s’est solidairement opposés.

Une divergence des points de vue entre le chef du service marketing et ventes et celui de la recherche et du développement est survenue, mettant deux volets en confrontation: la fonctionnalité et l’aspect technique du produit ainsi que son apparence et son attrait par rapport aux clients.

L’entreprise a été contrainte à la sous-traitance, vu le débordement de la cellule production, afin de fabriquer le produit «TURBO» dans le respect des normes de la qualité et des délais. Dans l’espoir d’éviter toute déception ultérieurement, une visite de Forminc (l’organisme sous-traitant) a eu lieu, pour s’assurer du niveau de ses équipements industriels et de ses techniques de gestion.

En conséquence à la satisfaction de Kendec suite à ladite visite, un compromis entre les deux entités a eu lieu, une formalisation des procédures d’inspection a été lancée, une non conformité aux spécifications a été immédiatement détectée, et un refus de tous les modèles proposés a été catégoriquement exprimé. Ainsi, des conflits ont vu le jour entre les responsables des deux organisations, dus à la différence des perceptions des unités du nouveau produit -dont la conception a été réalisée par le département de la recherche et du développement-, le retard du programme de production, et la pression du service marketing pour le lancement d’une campagne de promotion.

I. Diagnostic :

1. L'attitude de Michel Desjardins :

Michel Desjardins, le vice président exécutif de l’entreprise Kendec délègue tout le travail concernant la qualité totale à Jacques Guérin, coordinateur de la qualité totale dès son arrivée. Il est prêt à lui fournir l’aide nécessaire, mais se décline de toute responsabilité en cas de failles ou dysfonctionnements. Il lui suggère également de travailler en coopération avec Simon St-amour, le responsable du département contrôle de la qualité.

2. La perception et la définition de la qualité :

La définition de la qualité au sein de l’entreprise Kendec diffère d’un responsable à un autre. De la perception artistique à la perception lucrative en passant par la satisfaction du client, etc. Cette divergence les met en désaccord, surtout quant à l’application du concept de la qualité. On sent une pointe d’hésitation de la part de Jacques Guérin.

3. Les commentaires faits pendant la réunion :

- Consultation du département achat sur les spécifications des produits avant chaque achat afin d’obtenir le nécessaire pour la production.

- Qualité des fournisseurs acceptable.

- Pérennité avec les fournisseurs en général.

- Problèmes récents avec un nouveau fournisseur à qui on décide d’accorder une seconde chance, mais la responsable marketing s’y oppose, elle propose de charger le service après ventes des réclamations des clients pour gagner du temps.

- L’élimination de certaines procédures de qualité que le directeur de la production juge inutiles d’où l’importance de leur suivi.

- Le directeur du contrôle de la qualité considère la qualité totale comme étant un contrôle appliqué à toutes les étapes, partant de la conception à la livraison du produit.

- L’opposition du directeur de la production et du directeur R&D quant à l’envoi des inspecteurs de qualité aux différents départements de la compagnie.

- Faute de temps, le directeur R&D abandonne l’idée d’organiser une réunion regroupant le

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