E4 chap 1 equipe com

T9M06-F1/1          

CHAPITRE 1

L’ÉQUIPE COMMERCIALE

         [pic 1]        Introduction et objectifs du chapitre         [pic 2]

Manager une unité commerciale, c’est en grande partie manager une équipe.

Le manager doit donc connaître un certain nombre de règles concernant l’organisation de l’équipe et les méthodes permettant de développer les compétences et/ou la motivation de son équipe.

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L’ÉQUIPE COMMERCIALE        

I.  LES MODES DE RÉPARTITION DES TÂCHES        

A. POSITION DU PROBLÈME        

B. RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE        

C. RÉPARTITION PAR PRODUITS        

D. RÉPARTITION PAR TYPE DE CLIENTÈLE        

E. RÉPARTITION PAR TÂCHES        

II.  LA TAILLE DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE        

A. POSITION DU PROBLÈME        

B. DÉTERMINATION À PARTIR DE LA CHARGE DE TRAVAIL        

C. DÉTERMINATION EMPIRIQUE        

III. LES EMPLOIS COMMERCIAUX        

A. LES EMPLOIS DE LA DISTRIBUTION        

1. Les emplois « d’encadrement »        

2. Les personnels d’exécution        

B. LES EMPLOIS DANS LES SERVICES        

T9M06-F1/1         CHAPITRE 1

L’équipe commerciale est composée de l’ensemble des personnes assurant les différentes tâches qui vont permettre le fonctionnement de l’unité commerciale.

I. LES MODES DE RÉPARTITION DES TÂCHES

A. POSITION DU PROBLÈME

Un premier travail à l’intérieur de l’équipe commerciale consiste à déterminer qui doit faire quoi.

Si rien n’est prévu, différents problèmes risquent d’apparaître :

— les tâches pénibles ou peu gratifiantes risquent de ne pas être effectuées, ou leur exécution supposera que le manager prenne, au cas par cas, une décision qui risque d’être considérée comme injuste par le salarié désigné ;

— un salarié peut être amené à effectuer un travail (notamment réaliser une vente) qu’un autre considère comme relevant de ses fonctions. Là encore le climat social risque de se détériorer.

Si, dès le départ (et notamment dès la détermination des contenus des postes préalable au recrutement), la répartition des tâches est clairement précisée, on évitera ces risques.

B. RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE

Cette répartition peut se faire :

— soit au niveau du vendeur dans le cas de vente en représentation ou par démarchage (dans les deux cas le vendeur se rend chez le client). Chaque vendeur se voit attribuer un secteur géographique déterminé dans lequel il effectue toutes les tâches (prospection, vente, suivi du client, marchandisage, etc.) confiées à la Force de vente (FDV), ce qui risque de poser des problèmes de compétences (le vendeur doit accomplir des tâches variées, vendre tous les produits, rencontrer tous les types de clients) ;

— soit au niveau de l’unité commerciale dans le cadre d’un réseau : en fonction du nombre et de la dispersion de la clientèle, chaque unité se voit confier un secteur géographique, l’objectif étant de concilier les impératifs budgétaires (éviter la multiplication d’unités, voire la cannibalisation^[1]) et de service client (notamment attente de proximité). Comme dans le cas précédent, l’unité devra réaliser l’ensemble des tâches, mais le problème de compétence est réduit puisque très souvent on aura non pas une personne mais une équipe et qu’une spécialisation pourra exister au sein de l’équipe.

C. RÉPARTITION PAR PRODUITS

Chaque vendeur (représentation) ou chaque membre de l’équipe (unité commerciale) effectue l’ensemble des tâches confiées à la FDV, mais pour une catégorie de produits seulement.

Cette formule, souvent utilisée dans les unités commerciales (notamment dans les grandes surfaces spécialisées), permet une meilleure compétence lorsque la gamme ou l’assortiment^[2] est étendu ou lorsqu’il s’agit de produits complexes supposant des connaissances techniques importantes.

Par contre, elle entraîne en général une augmentation des effectifs et une moins bonne adaptation aux flux de clientèle.

En effet, il faut pour chaque rayon un minimum de vendeurs pour faire face à un flux normal de clientèle, mais les flux étant rarement réguliers, on risque d’avoir des vendeurs inoccupés sur un rayon et un manque sur un autre. Avec des vendeurs polyvalents, l’adaptation est meilleure et un nombre inférieur de vendeurs suffit pour mieux gérer les flux.

D. RÉPARTITION PAR TYPE DE CLIENTÈLE

Chaque vendeur est spécialisé dans une catégorie de clientèle ; là encore la formule peut se trouver soit pour des représentants, soit pour les membres de l’équipe d’une unité commerciale (notamment dans de nombreux secteurs de services, par exemple la banque, ou la téléphonie, on distinguera entre clients particuliers et professionnels).

Les avantages et inconvénients sont comparables à ceux de la répartition par produit avec laquelle elle se combine souvent : connaissant mieux le type de clients (les attentes, les motivations) et les types de produits susceptibles de l’intéresser, le vendeur est plus efficace. Par contre, l’absence de polyvalence complique la gestion des flux de clientèle.

E. RÉPARTITION PAR TÂCHES

Chaque vendeur ou chaque membre de l’équipe est spécialisé dans une partie du travail. Cette formule se retrouve dans les unités commerciales avec notamment trois grandes distinctions :  

— la distinction entre front-office et back-office,

— une subdivision par type de travail interne au « front-office » avec très souvent une distinction entre le personnel chargé de la vente, celui chargé de l’encaissement, de l’accueil, etc. et même des distinctions à l’intérieur du « back-office » (personnels administratifs, comptables, etc.), — la distinction en fonction du niveau hiérarchique.

Dans ce type de répartition, on retrouve encore les avantages et inconvénients habituels : amélioration de la compétence mais manque de souplesse liée à l’absence de polyvalence. Le problème de manque de polyvalence est cependant moins marqué que dans d’autres formes de répartitions, notamment pour la distinction selon la hiérarchie : souvent le responsable cumule les tâches de direction de l’unité (ou d’une partie de l’unité) avec les tâches « normales » de vente (par exemple chef d’agence bancaire, manager ou chef de rayon dans une grande surface, etc.), ou tout au moins le responsable a une expérience sur l’ensemble ou une partie des métiers existant dans l’unité (souvent le poste de responsabilité a été obtenu à la suite de promotions successives) et peut, si nécessaire, renforcer les équipes de base.

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