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Diagnostic Stratégique

Note de Recherches : Diagnostic Stratégique. Recherche parmi 297 000+ dissertations

Par   •  1 Mars 2013  •  1 306 Mots (6 Pages)  •  1 000 Vues

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Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique

La définition des stratégies est précédée d’une phase de diagnostic stratégique. Cette phase est essentielle puisqu’elle oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par la DG.

Mais, en pratique, la relation peut être inversée : les objectifs peuvent être choisis e fonction des décisions arrêtées et les alternatives et le diagnostic orientés en conséquence.

Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires, le diagnostic interne de l’entreprise et le diagnostic externe de son environnement.

Le diagnostic interne vise à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise.

Alors que le diagnostic externe vise à déceler les perspectives susceptibles d’être favorables et défavorables à l’entreprise. Cette analyse, reposant sur la découverte des forces et faiblesses, opportunités et menaces, porte le nom de SWOT.

I- La segmentation stratégique :

1- L’utilité de la segmentation stratégique :

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne et externe.

Selon les auteurs et les approches, les unités homogènes portent des intitulés divers, mais recouvrent globalement la même réalité. (synonymes : Centre d’activité stratégique, segment stratégique, strategic business unit –SBU-, domaine d’activité stratégique –DAS-)

2- La méthodologie de la segmentation stratégique :

Il n’existe pas de méthodologie admise et efficace et l’on se contente souvent d’affirmer qu’une bonne segmentation stratégique se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques prises à partir d’elle. On peut cependant noter que deux approches complémentaires sont utilisées :

- La première consiste à retenir les trois critères de définition du segment : La Technologie (aspect produit), Le besoin satisfait (aspect marché), La clientèle (aspect marché).

- La seconde est plus empirique : elle consiste à définir à partir de la structure actuelle de l’entreprise, à ses découpages d’activité, les domaines d’activité stratégique aux contours les plus homogènes. Il s’agit d’un exercice délicat. La segmentation stratégique, vise à ignorer les synergies qui ont été la raison d’être de certaines diversifications passées.

3- Technologie et segmentation stratégique :

Toute analyse stratégique commence par la détermination de l’unité d’analyse, ce sont les DAS que nous avons définis en 3 dimensions : les besoins satisfaits, les clients visés et la technologie.

Deux activités répondant aux mêmes besoins pour les mêmes clients mais faisant appel à 2 technologies différentes constituent des DAS différents. La présence de l’axe technologique dans la segmentation s’explique par l’existence de courbes d’apprentissage différentes selon les technologies utilisées.

4- Les difficultés de la segmentation stratégique :

Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses :

- Le problème de degré de détail de la segmentation à retenir n’est pas simple.

- Le découpage conditionne en partie les implications stratégiques

- La segmentation stratégique est précaire dans la mesure où elle peut être remise en cause par un changement technologique ou une évolution de marché.

- Le découpage stratégique ne coïncide pas nécessairement avec l’organigramme de l’entreprise et cela est susceptible de créer des tensions soit dans la phase d’analyse, soit dans celle de la mise en œuvre.

II- Le diagnostic externe :

Sur un plan pratique, la question qui se pose est celle de savoir sur quels environnements le diagnostic doit porter. L’environnement immédiat, proche de chaque domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise, est bien évidemment concerné prioritairement, le diagnostic en effet peut conduire à investir ou à désinvestir à partir des activités actuelles.

Il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour de quatre rubriques : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence.

1- La demande :

L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risques.

2- L’offre

Il faut juger des situations actuelles ainsi que l’évolution éventuelle. Le diagnostic de l’offre appréhende en sa globalité l’offre de produits ou des services des entreprises présentes sur le secteur.

3- L’intensité concurrentielle

L’intensité concurrentielle influence les stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend, selon PORTER, de cinq forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces forces sont :

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Dans le secteur, les fournisseurs des entreprises ont-ils la capacité d’exercer une pression sur leurs clients pour leur dicter leurs conditions ?

- Le pouvoir de négociation des clients : les clients de ce secteur se trouvent-ils dans une situation privilégiée les autorisant à s’imposer dans les échanges ?

- La menace des nouveaux entrants : des entreprises n’appartenant pas à ce un secteur sont-elles susceptibles, avec leur acquis, de capitaliser

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