Diagnostic De La Fonction Commerciale D'une Compagnie D'assurances: le cas de la SAAR S.A

Diagnostic de la fonction commerciale d'une compagnie d'assurances: le cas de la SAAR S.A

par Estelle Laure ZEDONG NGOH

Université Catholique d'Afrique Centrale - Maîtrise en Economie de Gestion 2008

· INTRODUCTION GENERALE

· PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

Chapitre I 

CONCEPTS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET GENERALITES SUR L'ASSURANCE

SECTION I. LES MODELES DE BASE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

I. Le modèle « LEARNED CHRISTENSEN ANDREWS GUTH » (LCAG)

Source : HELFER J.P et al., p.127, 2000 II. Les autres modèles À côté du modèle LCAG, d'autres modèles viennent soit apporter une touche différente, soit le compléter. L'on a ainsi deux regroupements : le modèle d'Igor ANSOFF et les autres modèles.

SECTION II. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

I. Généralités sur l'assurance

II. Les enjeux du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances

CONCLUSION AU CHAPITRE I

· Chapitre II

· MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

SECTION I. LA DEMARCHE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL DANS UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES

I. La problématique du diagnostic commercial dans une compagnie d'assurances

II. La force de vente, support de la fonction commerciale

SECTION II. MODELE DE MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL

II. Modèle de mise en oeuvre de diagnostic commercial

CONCLUSION AU CHAPITRE II

CONCLUSION A LA PREMIERE PARTIE

· DEUXIEME PARTIE : APPROCHE EMPIRIQUE DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL D'UNE COMPAGNIE D'ASSURANCES : LE CAS DE LA SAAR S.A

· Chapitre III 

· ANALYSE DE L'EXISTANT ET METHODOLOGIE

SECTION I. LE CADRE DE L'ETUDE

I. Présentation générale de la SAAR

II. Organisation générale du bureau direct d'Hippodrome

SECTION II. METHODOLOGIE

I. Nature des données et méthodes de collecte des données

II. Les phases de l'enquête

CONCLUSION AU CHAPITRE III

· Chapitre IV 

· DIAGNOSTIC DE LA FONCTION MARKETING ET COMMERCIALE DE LA SAAR S.A.

SECTION I. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION COMMERCIALE

I. Présentation des résultats de l'enquête

II. L' « état de santé » de la SAAR

SECTION II. LES AXES STRATEGIQUES

I. Amélioration de la gestion de la clientèle de la compagnie

II. Implémentation d'un système informatique de gestion de l'activité des commerciaux

CONCLUSION AU CHAPITRE IV

CONCLUSION A LA DEUXIEME PARTIE

· CONCLUSION GENERALE

· BIBLIOGRAPHIE

· TABLE DES MATIERES

· ANNEXES

INTRODUCTION GENERALE

Contexte

Le monde est aujourd'hui en proie à d'énormes changements. Il importe donc que tout agent économique mette en oeuvre des moyens lui permettant de s'adapter à un tel environnement. Par mesure de précaution, ces agents se prémunissent auprès des compagnies d'assurances, contre des risques éventuels dont la réalisation serait de nature à porter préjudice aussi bien à leur propre personne qu'à autrui.

Au Cameroun, le domaine de l'assurance affichait en 2005 un chiffre d'affaires d'un peu plus de 94 milliards de FCFA, en augmentation de 4,8 % par rapport à 2004 (ASAC, 2005). Toutes les compagnies camerounaises sont bénéficiaires d'une performance imputable à la stricte maîtrise des charges d'exploitation, à la hausse du coût du risque et à une offre de produits plus adaptée à l'environnement socio-économique (SIEWE A., 2005). En outre, de nouvelles compagnies sont créées çà et là, les compagnies existantes ouvrent de nouvelles agences. La concurrence dans le secteur est rude et il revient à chaque compagnie de mettre en oeuvre des stratégies lui permettant de se déployer de façon efficiente sur le marché. Avant d'engager des actions stratégiques, l'entreprise doit toujours connaître sa position sur le marché et ses évolutions éventuelles, ceci au regard de son environnement.

Problématique

L'entreprise est une organisation qui se veut pérenne et comme telle, il est nécessaire qu'elle effectue des actions porteuses en fonction de sa situation interne et externe. D'où la nécessité d'un diagnostic stratégique qui est un outil d'aide à la décision. Il permet d'analyser la situation actuelle de l'entreprise, de définir les orientations stratégiques et d'établir les priorités de développement (HARDY F., 2006). Il doit respecter des étapes précises, proposer des moyens de perfectionnement et un plan d'action solide et réaliste. Dans la pratique, il intervient à des moments précis de la vie d'une entreprise : phase de lancement d'un projet, période de changement, décision de développement ou situation de crise. Il lui permet de savoir quelles stratégies adopter en fonction de son positionnement sur le marché. En ce qui concerne justement le positionnement,

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