Cas d'entreprise - Armor Lux

Cas d’entreprise : Armor Lux : comment accompagner la croissance d’une entreprise textile française ?

1.Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise.

Parties prenantes internes : on peut citer les salariés en général, les cadres intermédiaires (cités dans le cas), les sections syndicales, les associés (le critère d’« internalité » ou d’« externalité » ne repose pas, en effet, sur l’existence d’un contrat de travail), les entreprise « rachetées » qui ont conservé leur structure.

Parties prenantes externes : sont cités dans le texte les banques, les clients, les « investisseurs externes ». On peut, à titre d’exemple, ajouter l’État et les collectivités locales, les fournisseurs.

2. Montrez que les intérêts de ces différentes parties prenantes peuvent être contradictoires.

Par exemple, les nouveaux associés privilégient une rentabilité à court terme de l’entreprise, alors que les associés traditionnels ont une vision stratégique à plus long terme d’Armor Lux. Les projets d’évolution défendus par la direction peuvent aller à l’encontre des intérêts de certains salariés et sont critiquées par l’encadrement intermédiaire dont les missions devront inévitablement évoluer. Enfin, on peut évoquer l’intérêt des clients qui ne constituent pas nécessairement un groupe homogène : certains clients peuvent approuver une industrialisation de la production permettant une baisse des prix de vente, alors que d’autres peuvent déplorer la perte de qualité et l’abandon des méthodes traditionnelles de fabrication auxquelles ils étaient attachés.

3. Comment les dirigeants de l’entreprise peuvent-ils concilier ces différents intérêts ? Il s’agit tout d’abord d’associer les différents acteurs aux processus de décision : les différentes parties prenantes doivent pouvoir exprimer leur point de vue, même si le choix final incombe à la direction de l’entreprise et peut déplaire à certains. Les décisions devront alors être expliquées (politique de communication interne…). Il sera éventuellement possible d’envisager des compensations pour les parties qui s’estiment lésées.

4. Quelles sont, d’après vous, les spécificités de la gouvernance d’une PME comme d’Armor Lux ?

Il s’agit d’une entreprise traditionnelle confrontée à certaines difficultés liées à l’intensification de la concurrence, aux aléas du marché et à un impératif de croissance. Armor Lux tente de maîtriser sa croissance mais l’entreprise doit poursuivre simultanément plusieurs objectifs, parfois contradictoires, ce qui complexifie sa gouvernance : – comment concilier tradition et modernité ? – comment intégrer des investisseurs externes sans « perdre son âme » ? – comment développer les capacités productives sans détériorer l’image de l’entreprise et sans perdre son savoir-faire traditionnel ? – comment concilier développement de l’entreprise et intérêt des salariés ? – comment intégrer dans la structure les concurrents rachetés, alors que leur culture d’entreprise est très différente de celle d’Armor Lux ? En définitive, la gouvernance d’Armor Lux doit s’efforcer de moderniser l’entreprise en tenant compte

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