Cas Gildan - DSR

Partie I

Section 1 :

1. Gildan est une société où la vision de la RSE est comme l’a défini Melton Freidman.  Au début des années 70,  il affirme que la RSE n’a qu’un seul but, celui d’accroître ses profits. La seule responsabilité des entreprises est envers ses actionnaires. En fait, la proposition de Friedman est fondée sur le postulat que le bien-être collectif sera garanti non pas par le comportement éthique des entreprises mais par la main invisible, par le libre fonctionnement du marché qui génère la productivité, l’innovation et la richesse collective. Donc seulement le marché doit y intervenir. Suite à cela, Gildan qui fut l’une des puissances du marché du textile, adopte une stratégie visant à se repositionner afin d’accroitre ses profits. En implantant des usines au Honduras, qui comptent plus de 5 000 employés, tire avantage des faibles coûts de main-d’œuvre, de la proximité des ports et des autoroutes, puis de plusieurs traités commerciaux entre pays croissants, et enfin de son plus gros marché, les États-Unis. La société peut, de plus, déménager sa marchandise évitant des surplus de frais de douanes, réduisant les coûts. Bref, tout est orienté vers une maximisation des profits. La FTQ, avait proposé à Gildan d’opter à son code de conduite développé en se basant du modèle SA8000. Effectivement, depuis qu’il avait investi dans l’entreprise en 1996, la FTQ visait l’amélioration du droit d’association et de la rémunération des employés de Gildan. Toutefois, l’entreprise avait préféré s’en tenir à son propre code de conduite calqué sur les principes élaborés par Nike. Si l'entreprise prétend offrir des conditions de travail supérieures aux normes locales, un reportage choc peindra un tout autre tableau. On est dans une vision restreinte telle que la RSE, n'est qu'un vœu pieux, quelque chose qui n'est pas prioritaire dans les décisions d'affaires. En répondant aux besoins des consommateurs une organisation peut faire des gains et par la création de valeurs économiques pour son entreprise qu'un dirigeant fait son travail, que les fonds de retraite des actionnaires peuvent fructifier et qu'en définitive toute la société y gagne. Gildan, de plus, refuse toute intervention d’autrui et masque ses activités réelles afin de d’accroître ses profits.

1. Selon Pasquero, « La RSE est l’ensemble des obligations, légales ou volontaires, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné ». Gildan a apporté une grosse importance à l’image qu’elle projette dans la société en général et auprès des pouvoirs publics en particulier.  Il applique une stratégie de l’identité corporative qui s’intéresse aux relations de l’entreprise avec son environnement, et particulièrement avec ses principales parties prenantes. C’est cette gestion travaille sur les éléments identitaires et sur la diffusion du caractère légitime des actions qu’elle entreprend que l’entreprise veut se faire connaitre. Ici, Gildan instaure ses propres codes de conduites imitant ceux élaborés par NIKE, prétendant que ceux-ci offrent des conditions de travail supérieures. La société se réfère à un comportement paternaliste de gestion efficiente. La responsabilité économique et sa durabilité en sont les principaux objectifs. Cependant on considèrera que ce comportement est disjonctif, dont un seul élément, qui est sa gestion efficiente, suffit et se tend vers l’excellence.

Section 2 :

1. Parmi les trois principes des traditions éthiques, celui reproché à Gildan est l’égalitarisme et ses principes de justice. Effectivement, la société, malgré ses oppositions, ne respecte pas l’éthique de justice sociale. En parti, on parle d’un manque au niveau de la justice distributrice. Malgré que le compte se terminant en octobre 2003 et qu’il atteint les 630,1 millions de dollars avec un profit de plus de 70 millions et résultant d’une augmentation de 16,2 % depuis la dernière année. Les ouvriers dénoncent les nombreuses infractions au droit ou aux conditions de travail de leur employeur : à l’émission Disclosure de la chaîne de télévision CBC. De plus, les quotas de production sont  trop élevés, un salaire de 16$/jour, ce qui ne suffit pas aux besoins élémentaires. Ensuite ils sont restreints à des pauses surveillées et des journées de 11 heures en moyenne. Du côté de la justice procédurale, les pratiques et processus qui ont produit ses résultats reste inacceptables. En effet, la mauvaise qualité de l’air dans les ateliers, les licenciements abusifs, tests de grossesse obligatoires pour les femmes à l’embauche, licenciement d’employés qui avaient entamés des démarches pour former un syndicat de travailleurs. La justice interactionnelle qui est en principe l’évaluation du processus de communication dans ses relations opérationnelles, dont elle devait faire l’implication de groupe de contrôles externes indépendants, tel que des sociétés accréditées SA8000, afin de vérifier le respect de la norme dans leur processus. Celle-ci n’a pas été pas respectée. Ceci avait pour but de rendre des rapports publics prouvant l’avancée conforme avec les conventions au l’OIT et les lois locales.

1. Gildan est considérablement une organisation au stade amorale et y persiste tout au long de son développement jusqu’à la fermeture des premières usines. Elle adopte un comportement où il important de s’en sortir et une action éthique qui fonctionne tant que l’on ne se fait pas prendre. Si on se fait prendre, la violation fait partie des coûts pour opérer. Suite à la première dénonciation et après les examens et l’adoption du WRAP, Gildan reçoit un prix d’excellence pour sa responsabilité. Elle en profite pour venter ce mérite à ses actionnaires afin de les rassurer, puis pour effacer les soupçons sur les pratiques de licenciement. Quelques semaines plus tard elle est critiquée par l’ETAG, disant que Gildan en reste pas plus conforme à la RSE. La société réfute et s’oppose aux critiques en masquant de faux motifs et se dit avoir des préoccupations pour la RSE et d’agir responsable envers l’individu et le développement durable. Des groupes militent dénonçant le comportement de Gildan qui entraine MSN à leur conseiller de coopérer avec des organisations d’enquêtes et de procéder à une réintégration des membres mis à pied. Gildan répond en niant les accusations et affirmant que ses résultats n’ont rien à voir avec ses usines, et que cela provient de l’extérieur. Finalement, suite à l’adoption du FLA, toujours des plaintes se font rapporter accusant Gildan et ses licenciements de salariés qui tentent d’adhérer un syndicat au sein de l’usine. Ce qui entrainera la fermeture d’usines et le retrait d’actionnaires. On peut en conclure que Gildan resta au stade amoral, son comportement est irresponsable, ses promesses faites en l’air et  son dénie face à ses externalités négatives. L’entreprise renferme une culture « hors la loi », vivre en prenant des risques, jouer avec le feu, prendre tout ce que l’on peut et s’en sortir.

Partie II

Section 1 :

1.  L’enjeu principal du texte est de dévoiler la façon arbitraire de traiter les employés dans l’industrie du textile, en prenant comme exemple le cas de la société Gildan. Pour résoudre ce problème existentiel il est important que les entreprises mettent en place des codes de conduites pour pouvoir encadrer leurs sous-contractants à l’étranger et de faire preuve de transparence afin d’exercer son leadership éthique correctement. Le cas de la société Gildan avait été blâmé par un rapport de la CBC et d’une organisation américaine des droits des travailleurs pour avoir licencié 38 employés au Honduras pour éviter qu’ils ne forment un syndicat.

1. Tout d’abord le fabricant de vêtements de sports Gildan, est reconnu pour être le spécialiste du T-shirt en Amérique du Nord. L’entreprise est en plein essor à partir du milieu des années 90 en instaurant une « stratégie verticale qui lui permet d’établir une coordination plus serrée de ses activités de filatures… » (p127, l.22-23). C’est une entreprise qui se présente comme étant éthique et « proactive », et qui prend en compte les intérêts de toutes les parties prenantes en faisant preuve d’honnêteté et d’équité. En 1998 elle décide de s’implanter à l’étranger et notamment au Honduras où le scandale éclatera. Son déclin commence avec le reportage de la CBC et de la dénonciation des conditions de travail par Maquilas Solidarity Network. Gildan fait alors appelle au WRAP, un programme de certification qui dévoilerai des « conditions de travail saine et sécuritaire, en plus du respect des droit des travailleurs » (p131). Le groupe MSN juge cet organisme comme étant le « moins sévères » car les entreprises ne sont pas dans l’obligation de rendre son contenu public. On reproche donc à l’entreprise de ne pas être transparente. Malgré la réception d’un prix d’excellence, la société est alors encore accusée en 2003 de licenciements injustifiés au Honduras. Gildan décide alors de nier les faits tout au long de l’affaire et la société perd un grand nombre de clients. Des organismes décident donc de faire des rapports chocs grâce à des interviews d’employés de l’usine. L’entreprise rejoint alors la FLA qui a un niveau de surveillance élevé quand aux conditions de travail des entreprises délocalisées à l’étranger. Ici les initiatives de Gildan font appels à la sollicitude car on parle de rétablir les besoins des employés et de rectitude éthique pour améliorer le code de conduite de l’entreprise. Ce « rachat d’image » n’est pas suffisant puisque le Fonds de solidarité FTQ décide de mener sa propre enquête et « conclut qu’il y a effectivement eu licenciement pour cause d’activité syndicale » (p138) de plus n’arrivant pas à trouver un terrain d’entente le Fond de solidarité FTQ « décide de vendre de manière ordonnée la totalité de son investissement dans Gildan » (p139). Ainsi, après ce scandale sans fin pour l’entreprise, celle-ci a décidé d’améliorer la gestion d’entreprise et de redorer son image auprès des investisseurs et du public. Cette décision a bien été reçu dans le milieu financier » (p.139)

1. Comme nous l’avons mentionné précédemment, la société Gildan a été la cible de plusieurs accusations au sein de son usine en Honduras et pour répondre à ses accusations, celle-ci a été obligée de mettre en place des stratégies bien définies. Lors du reportage choc de la CBC et des premières dénonciations de la MSN, l’entreprise Gildan adopte une stratégie de conformité. En effet l’entreprise « a pour but de renvoyer une image positive et responsable sans modifier son cœur d’activité. L’adoption d’un code de conduite peu contraignant sans dispositif de vérification… en sont de bons exemples. » (p.394). C’est exactement la stratégie mise en place par Gildan lorsqu’elle s’associe avec le WRAP, un organisme de contrôle indépendant jugé peu draconien et déficitaire au niveau de la transparence. Ensuite lorsque la société reçoit le prix d’excellence par le ministre de la Coopération internationale, l’entreprise avait choisi en amont une stratégie proactive. Pour recevoir le prix, la société devait être engagée dans les problèmes socioéconomique et culturels qui nous entourent. Ceci relate exactement les actions d’une stratégie proactive en « anticipant les préoccupations sociétales. L’entreprise cherche à répondre aux enjeux naissants… » (p.395) et « une stratégie d’entreprise où convergent les objectifs de développement durable et les intérêts de la firme. » (p395). Lorsque que l’entreprise est ensuite accusée une nouvelle fois et que celle-ci nie complètement les faits, elle adopte une stratégie défensive d’évitement car les critiques sont « inattendues » et « l’entreprise répond par des refus (il ne s’est rien passé) ou des dénis de responsabilités (ce n’est pas de notre faute). »  (p.393-394). Enfin, quand l’entreprise fait de son mieux pour régler les problèmes existants en ayant une meilleure relation avec ses investisseurs et son public, celle-ci exerce une stratégie réactive. Il s’agit ici de positionner sa stratégie sur le changement et sur l’amélioration de la transparence et de dialogue au sein de l’entreprise. En effet, « les dirigeants ont la responsabilité d’apporter une solution au problème… » (p.394), « des modifications sont apportées », « Des fonctions de l’entreprise subissent des changements… ».

Partie 3

Section 1

1.  Suite au cas de Gildan, on peut constater que l’entreprise détient une légitimité. Selon la typologie de Suchman, il s’agit d’une légitimité pragmatique, car sur le plan éthique et de la responsabilité sociale de l’entreprise Gildan, se dit lui-même proactive. De plus, l’entreprise s’engage à participer au développement dans la communauté où elle exerce ses activités, en adoptant des politiques qui favorisent le développement durable et une saine gestion de l’environnement. Elle offre aussi des programmes d’éducation pour améliorer la scolarité des employés.

2- À la suite de la remise en cause, Gildan utilise une stratégie de légitimité pragmatique encore une fois. Pour réparer cette cause, Gildan nie ce que les ouvriers de la compagnie disent à son égard. Comme par exemple, quand elle est accusée de faire passer des tests de grossesses obligatoire aux femme lors de l’embauche et que la température de l’usine ne respect pas la loi. Gildan affirme que les tests sont des prévisions pour des dépistages de drogue et que selon des spécialistes, l’air dans l’usine respecte les lois demandées.

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