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Cas Alstom

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Par   •  6 Mai 2013  •  487 Mots (2 Pages)  •  1 406 Vues

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Cas Alstom

1) Quels sont les domaines d’activité stratégique d’Alstom ? Quels ont été les critères de segmentation retenus ?

Les domaines d’activité stratégique (DAS) d’Alstom sont les centrales électriques (clés en main), les turbines et alternateurs hydroélectriques, les services pour les sociétés d’électricité, les systèmes d’antipollution avec la gamme de produits la plus large, les trains à très grande vitesse, à grande vitesse, et trains pendulaires, les systèmes de véhicules légers sur rail et les tramways, les trains de banlieue et régionaux, les services, la signalisation et puis les systèmes.

Les critères de segmentations retenus sont les suivants :

- géographique, avec l’Europe qui compte déjà 3000 km de lignes à grande vitesse et 6000 km supplémentaires devraient être construits d’ici 2020, les Etats-Unis avec 2000 km en projet, 3000 km en Chine et 500 km en Inde

- économique puisque c’est un outil de développement durable dans les pays occidentaux confrontés à la hausse des cours du pétrole

- écologique par rapport à l’obligation de réduire les émissions de gaz à effet de serre.

2) Réalisez le diagnostic externe de l’activité « Transport ferroviaire à grande vitesse » d’Alstom. En utilisant les outils théoriques requis, vous analyserez l’environnement global ainsi que les forces concurrentielles auxquelles l’entreprise est soumise.

L’analyse PESTEL :

Politique : Accords de Kyoto, obligation pour les pays de réduire les émissions de gaz à effet de serre.

Economique : La hausse des cours du pétrole, l’AGV économe en énergie.

Sociologique : L’AGV à un bon confort sonore.

Technologique : L’AGV est le seul train au monde à combiner l’articulation de la rame, capacité de sièges passagers passant de 250 à 650 places et rouler à une vitesse supérieure en exploitation commerciale allant jusqu’à 360 km/h.

Ecologique : L’AGV est économe en énergie.

Légale : Les accords de Kyoto.

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Alstom dépend directement de ses fournisseurs en matières premières ou de ses fournisseurs de produits manufacturés.

Ainsi l’entreprise est obligée de se plier aux augmentations des prix ou aux délais, ce qui affecte la marge opérationnelle.

Pouvoir de négociation des clients : il est très fort.

On observe que les bénéfices des achats des clients représentent 20,3% du chiffre d’affaires en 2007 avec les 10 plus gros clients. Les clients mettent les entreprises en concurrence en fonction de la qualité, du prix et des services proposés.

Menace de nouveaux entrants :

Le marché du train à grande vitesse est en expansion, ce qui créé de la place pour les entreprises.

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