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CAS D’ENTREPRISE : Smectane, affronter le changement

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Par   •  26 Février 2019  •  Étude de cas  •  854 Mots (4 Pages)  •  558 Vues

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CAS D’ENTREPRISE :

Smectane, affronter le changement

  1. Analyse de la situation

1/ Évolution de la stratégie de Smectane et ses modalités :

  • Créée dans l’immédiat après-guerre par la famille Moulin autour de médicaments à base de plantes, l’entreprise se spécialise dans les médicaments traitant les problèmes gastriques.
  • Une croissance conduit l’entreprise à mettre en place une structure divisionnaire par zone géographique (Europe, Amérique du Nord et reste du monde) avec un responsable à chaque unité, ce qui conduit à une organisation est donc décentralisée : c’est une stratégie de diversification selon Alfred Chandler.
  • Dans les années 1970 et 1980, l’entreprise investit dans un laboratoire de recherche en France chargé de développer de nouvelles molécules dans les métiers de base, mais aussi dans un nouveau métier : Smectane se diversifie dans l’oncologie
  • En 2001, avec l’arrivée d’un nouveau dirigeant qui n’est pas membre de la famille Moulin, l’entreprise se développe vers de nouvelles pathologies : l’endocrinologie et la neurologie (diversification par produits)

La diversification par produits est donc une diversification liée (ou conglomérale) : les différents métiers ont un lien entre eux : les médicaments.

2/ Différentes crises traversées par Smectane depuis sa création :

Larry E. Greiner (1972) a mis en évidence les étapes du changement. Au cours de sa croissance, une entreprise passe par des phases successives qui se traduisent par un des changements de style de management, de coordination et de division du travail. Chaque phase se termines par une crise qui permet la transition vers la phase suivante.

A la naissance de l’entreprise, il s’agit d’une phase entrepreneuriale : la structure est simple et le personnel fonctionne par ajustement mutuel. Lors de sa croissance elle va aboutir à la crise de leadership (limites des capacités de gestion donc recourt à une structure divisionnaire par zone géographique).

Puis vient la phase de collectivité qui nécessite d’utiliser une structure fonctionnelle pour l’entreprise : elle investit dans le laboratoire de recherche et développement, recentre l’activité et intègre un nouveau métier : l’oncologie. Cette phase se finit par une crise d’autonomie.

Ensuite, Smectane va commencer la phase de délégation. Elle consiste à décentraliser les responsabilités en donnant plus d’autonomie aux directions. Le pouvoir est donné au nouveau dirigeant, Henri Bélidal qui initie alors une nouvelle stratégie visant à accélérer le développement vers de nouvelles pathologies (l’endocrinologie et la neurologie) Mais cette nouvelle politique induit des tensions internes : c’est la crise de contrôle.

La phase de formalisation débute. L’entreprise doit trouver un équilibre entre l’autonomie des directions et le contrôle des activités : le tutoiement est souhaité entre les cadres, les tenues décontractées dans une entreprise plus habituée au costume cravate choquent les plus anciens. Les cadres menacent alors de se mettre en grève. C’est la crise de la paperasserie puisque à l’issue d’un conseil houleux et face à la médiatisation de ces tensions qui ont fait chuter le cours de l’action Smectane, Henri Bélidal a été contraint de démissionner.

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