Analyse stratégique de l'outil R.B.V

I – Présentation de l’outil -

La firme n’est plus conçue comme un portefeuille de produits/marchés, mais comme un portefeuille de ressources. Ce ne sont plus les besoins des clients qui déterminent la stratégie, mais les ressources et les compétences que l’entreprise possède. L’avantage concurrentiel est à rechercher en interne.

I – 1) La Capacité stratégique

La capacité stratégique d’une organisation résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer.

La capacité stratégique comprend deux éléments : les ressources et les compétences.

Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient ou quelle est capable de mobiliser.

Les compétences sont les activités au travers lesquelles une organisation utilise ou déploie ses ressources. C’est-à-dire, les ressources sont ce que nous avons et les compétences sont ce que nous faisons bien.

I – 2) Les composantes de la capacité stratégique

Ressources: ce que nous avons Compétence: ce que nous faisons bien

Machines, bâtiments, matières premières, produits, brevets, bases de données, systèmes d’information.

Physiques Compétences industrielles, efficience, productivité, flexibilité, marketing

Actifs, trésoreries, investissements Financières Capacité à lever des fonds et à gérer des flux de trésorerie, des créanciers, des débiteurs…

Managers, employés, partenaires,

Fournisseurs, clients Humaines Comment les individus acquièrent de l’expérience des connaissances, des savoir-faire, construisent des relations, motivent er innovent.

Exemple modèle de compétences

L’analyse de la capacité stratégique

L’analyse de la capacité stratégique a pour objet d’analyser le positionnement d’une entreprise sur ses différents marchés via avis de ses concurrents.

Cherche à déterminer :

 Quelles sont les principales forces et faiblesses de l’entreprise ;

 Comparer les ressources de l’entreprise à la concurrence.

Aide à déterminer :

 Quelles sont les ressources clés de l’entreprise ;

 Qu’est-ce que l’entreprise sait bien faire ;

 Quelles stratégies établir pour exploiter au mieux les ressources.

I – 3) Le VRIN de la capacité stratégique

3) a. Analyse des capacités : méthode VRIN (Barney – 1991)

Pour que les capacités d’une firme lui procurent un avantage concurrentiel, elles doivent avoir plusieurs caractéristiques :

Valeur: la ressource / compétence, permet-elle de proposer une offre qui a de la valeur pour le client?

Rareté: la firme est-elle seule à détenir la ressource / compétence?

Inimitabilité: la compétence est-elle facile à imiter par d’autres firmes?

Non-substituabilité: est-ce qu’une autre compétence / ressource permet d’offrir au client la même valeur?

3) b. Le modèle VRIO : diagnostic des ressources et compétences

A partir de 1995, le modèle VRIN évolue, deux changements essentiels permettent une meilleure décortication de l’entreprise à la recherche de l’avantage compétitif (Barney et Hesterly, 2006) : le premier changement porte sur les conditions d’inimitabilité et de non-substituabilité qui ont été réunies ; le deuxième changement introduit l’organisation en tant que ressource complémentaire à observer pour déterminer le potentiel stratégique d’une ressource. La condition d’organisation est indispensable à l’entreprise pour retirer un avantage concurrentiel pérenne des ressources et capacités possédant les propriétés de valeur, de rareté et d’inimitabilité. Le modèle s’appelle désormais VRIO pour refléter l’intégration de la dimension organisationnelle.

V Valeur La ressource ou compétence doit avoir de la valeur pour la firme parce qu’elle permet :

- de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace de l’environnement

- un accès à un grand nombre de marchés et représente une contribution significative à la valeur du produit final pour le client

- à cette ressource d’être supérieure à celles des concurrents et permet donc l’exploitation potentielle d’une rente

- un avantage concurrentiel qui peut résulter de la présence simultanée de deux ressources ou compétences. A ce moment-là, la valeur d’une ressource est accrue par la présence d’une autre ressource

R Rareté la ressource doit être rare, c’est à dire qu’un nombre limité seulement de firmes peuvent y avoir accès, idéalement une seule. Si la ressource n’est pas unique, mais que sa transférabilité est incertaine (marchés imparfaits/incomplets) alors sa rareté est renforcée.

I Inimitabilité La ressource ou la compétence doit être difficilement imitable afin d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie. Selon Lippmann & Rumelt, les processus de production d’une firme sont imparfaitement imitables par ses concurrents lorsque les facteurs permettant d’obtenir une performance supérieure ne sont pas clairement identifiables et lorsque la mobilité des facteurs de production est imparfaite en raison de l’existence d’actifs spécifiques auxquels sont associés des savoir-faire tacites ou bien des droits de propriété exclusifs.

O Organisation Pour établir un avantage concurrentiel, la firme doit organiser ses processus et sa structure afin de réaliser la valeur potentielle de ses ressources et compétences principales. Il faut également insister sur les droits de propriété que détient la firme et la nécessité de s’approprier le surplus résultant de l’exploitation d’une ressource ou compétence.

Le

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