Analyse de la stratégie de ressources humaines d'Air France

AIR FRANCE :

 ANALYSE STRATÉGIE RESSOURCES HUMAINES

  Julie STEPHANUS, Sophie STRASSER, Manon TODESCO

1. Introduction rédigée
2. Contexte
3. Idée/théorie
4. Les enjeux
5. L’application (cas particulier de l’entreprise choisie)
6. Conclusion

1. Introduction :

MANON

Air France est la première compagnie aérienne française. Elle est fondée en 1933 à partir de quatre compagnies qui à l’époque se nommaient SCELA (Société centrale pour l’exploitation des lignes aériennes). Air France montre très tôt ses prouesses aériennes puisque le 1erJuillet 1946, la ligne New-York – Paris a pu être reliée en moins de vingt heures.

En 2004, le concurrent Néerlandais KLM connaît une période de crise financière. C’est à ce moment qu’Air France décide de fusionner les deux compagnies. Cette fusion permet à Air France de cibler un nouveau continent puisque KLM est davantage présent sur l’Orient. De plus, KLM possède un partenaire commercial en Asie, qui pourrait à terme bénéficier à la compagnie Air France.
Air France possède une flotte dans 91 pays à travers le monde et permet ainsi de relier 195 destinations différentes.
Aujourd’hui nous avons établi deux stratégies de Ressources Humaines. L’une vise à être plus compétitif alors que l’autre est davantage centrée sur le bien-être des salariés au sein de l’entreprise Air France.

SOPHIE

Air France connaît une baisse d’activité importante et de ce fait voit ses parts de marché diminuer à l’inverse des compagnies du Golfs (comme Ethiad, Emirates ou Qatars Airways). Nous pouvons ainsi noter que les frais lié au personnel représente 29,2% pour Air france contre seulement 14,2 % pour Emirates et 10,9% pour Ryanair. Cette différence peut-être expliqué par les faibles taxes et impôts que ces compagnies ont à payer. De plus, les coûts des salaires sont  bien plus bas que ceux en France et donc permet aux compagnies du golf d’être plus compétitives. Par ailleurs, les pays du golfs permettent un accès simplifié au crédit et au mode de paiement des avions ceux qui ouvre la possibilité à ces compagnies d’acheter davantage d’appareil et d’avoir un plus large rayonnement de vol. Air France souhaite donc à la fois contrer, résoudre et améliorer sa compétitivité en proposant une stratégie de ressources humaines efficace. Celle-ci se résume à réduire sa masse salariale, c’est-à-dire réduire les effectifs de la compagnie. L’amélioration est ainsi possible grâce à l’allégement des coûts financier.

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La stratégie RH du groupe Air France-KLM consiste soit à obtenir des salariés des concessions importantes sur leur statut, soit à supprimer des emplois dans l’entité juridique Air France pour mieux les créer dans d’autres filiales.

L’externalisation en terme économique consiste pour une entreprise à externaliser son activité, autrement dit, de transférer à l’extérieur certaine de ses activités. Par ce phénomène d’externalisation, l’entreprise se sépare d’une ou plusieurs de ses activités qui étaient jusqu’à présent réalisé en interne. L’entreprise procédant à une externalisation fait donc appel par la suite à une organisation spécialisé dans le domaine souhaité. Pour l’entreprise, cela est d’autant plus bénéfique puisque les partenaires (ou aussi appelé sous-traitants) offre généralement de meilleures prestations à des coûts réduits, avec une plus grande flexibilité. L’objectif final est de permettre à l’entreprise de se re-concentrer sur ses compétences mais aussi sur son coeur de métier.

En ce qui concerne Air France, elle n’a aucunement diminué ses ressources humaines, elle les a simplement externalisées. Entre 2004 et 2014, 13384 emplois (soit 88,5%) sous-traité faisait partis du personnel au sol. La sous-traitance de ces emplois a entraîné un accroissement des coûts externes de 47,7% en seulement dix ans qui sont passés de 57,5% à 63% des coûts opérationnels (coûts relatif au terrain de l’entreprise → achat, vente, production, bureau, production). Pour Air France, l’externalisation des emplois peu qualifié n’a pas agit de manière bénéfique bien au contraire puisque cela n’a fait qu’augmenter les coûts. En parallèle, les effectifs de pilotes (PNT) ou encore de stewards et d’hôtesse de l’air (PNC) ont seulement diminué de 3,16% et de 5,56%.
L’entreprise Air France n’est pas totalement bénéficiaire si on l’a compare à une entreprise aérienne telle que Ryanair. En effet, en 2014, le coût salarial chez Air France avoisinait les 77282 euros contre 52300 euros chez Ryanair.

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