ADM4015 TN2 Modèles internationaux de gestion des ressources humaines

ADM 4015 | Travail noté 2

TRAVAIL NOTÉ 2

Comparaison de modèles internationaux (20 %)

Identité

Nom :L        

Prénom :G        

Numéro d’étudiant :        

Trimestre :HIVER 2021        

Introduction

     Dans le cadre du cours ADM 4015 portant sur les modèles internationaux des gestions des ressources humaines il a été demandé de comparer deux modèles de différents pays entre eux. Pour le présent travail, j’ai choisi de faire la comparaison entre le modèle du Canada et celui du Japon. Je diviserai celui-ci en 2 parties distinctes soient la présentation et la comparaison des processus de GRH ainsi qu’une comparaison et une analyse des deux modèles choisis. Pour la première section, j’évaluerai les méthodes de recrutement et de sélection du personnel, la formation initiale et continue, la mobilité et le système d’emploi et finalement, l’organisation du travail. En deuxième partie, je m’attarderai sur les ressemblances et les différences de mes deux modèles, les avantages et les inconvénients, la diversité des stratégies en matière de GRH ainsi que les stratégies d’affaires des entreprises de ces pays.

Partie 1 – Présentation et comparaison des processus de GRH

1. Recrutement et sélection du personnel

     Au Canada, la planification du recrutement et de la sélection du personnel n’est pas pratiquée de façon officielle. En effet, selon Tremblay et Rolland : « à peine plus du quart des entreprises ont une politique écrite concernant la sélection et le recrutement ».^[1] Cette absence de planification peut s’interpréter par le fait que le Canada se retrouve avec une main-d’œuvre abondante et un taux de chômage élevé. Il n’est donc pas nécessaire d’investir temps et argent dans la mise en place de politiques de planification des besoins en personnel. Il est en revanche important de mentionner que certains secteurs ne se rapportent pas aux faits cités plus haut. En effet, les secteurs financiers et ceux des services des soins de la santé sont deux secteurs où nous retrouvons une rigoureuse planification.

     Contrairement au Canada, le processus de recrutement et de sélection des nouveaux employés révèle d’une importance capitale au Japon. Cette importance est liée au fait que le recrutement au Japon : « vise à permettre la sélection d’individus qui obtiendront des emplois à long terme, sinon à vie ».^[2] Le mois d’avril est le mois ciblé par le Japon pour le recrutement de la main d’œuvre. Il se fait au même endroit et les participants sont du même groupe d’âge et de sexe. Un point négatif est que les femmes se retrouvent excluent, toujours à ce jour, des emplois intéressants. Le Japon privilégie le recrutement directement dans les cohortes scolaires qui pourra aider à l’évaluation des employés en utilisant la cohorte comme point de référence pour les évaluer.

     Suivant cette même rigueur, le processus de sélection est un processus où la minutie prime. On le compare d’ailleurs « à l’étude d’un projet d’investissement important ». ^[3] L’entreprise japonaise, lors de la sélection de son personnel, veut s’assurer que le candidat choisi va s’allier à la culture de l’entreprise et non seulement par rapport au poste qui sera doté. Les connaissances du candidat ne sont pas le point principal de l’embauche car le plus gros de la formation sera assurée par l’entreprise elle-même.

1. Formation initiale et formation continue

     Comme je l’ai mentionné précédemment, les entreprises japonaises recrutent sa main d’œuvre directement sur les bancs d’école. Celles-ci se retrouvent donc avec des employés n’ayant pas d’expérience. Les entreprises japonaises misent sur ce qu’elles appellent l’« échelle de promotion » pour le développement de la carrière de ses candidats. Ce moyen aide à développer deux types de compétences touchant la flexibilité et la capacité de communiquer et d’être en mesure de former ses collègues. Les japonais apprennent comment faire le travail pour lesquels ils ont été engagés « sur le tas » et directement sur le lieu de travail. Évidemment, une structure régie ce type de formation. Comme le mentionne Koike et Takenori dans le manuel du cours, il y a en général cinq étapes à suivre pour une formation qualifiée « sur le tas ». Pour débuter, l’instructeur fait la tâche devant le nouvel employé de manière à ce que celui-ci apprenne comment faire. En second lieu, le candidat exécute la tâche devant son instructeur qui le surveille. Troisièmement, l’employé reprend la tâche, cette fois-ci sans supervision et ne montre le produit qu’une fois qu’il est terminé. Par la suite, il continu à exécuter ses tâches et ne consulte son superviseur qu’en cas de besoin. Finalement, lorsque cette tâche est bien assimilée, l’employé pourra être affecté à une autre tâche et le cercle recommence.  Cette manière de fonctionner peut être qualifiée de formation continue car elle s’échelonne tout au long de la carrière de l’individu.

      Du côté du Canada, les moyens de financement de la formation sont minces. En effet, « le Canada ne favorise pas particulièrement la formation en entreprise. »^[4] On préfère se fier au système d’éducation et aux investissements publics en matière de formation professionnelle.  Les entreprises mettent tout en œuvre pour s’assurer d’embaucher le meilleur candidat qui possède déjà les compétences requises pour assurer l’emploi et les tâches pour lequel il a été choisi. Pour corriger le manque d’investissement en matière de formation de son personnel, le Québec a voté la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre obligeant ainsi les entreprises québécoises a octroyé 1% de leur masse salariale à la formation de ses employés. La formation donnée devra être « qualifiante », c’est-à-dire qu’elle permettra à l’employé d’assurer l’exercices de ses fonctions ou bien « transférable » qui permettra d’acquérir des compétences qui pourront être utilisées et reconnues dans d’autres milieux de travail.

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