ADM1002 initiation à la gestion

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Question 1 : Quelle est la nature des situations problématiques qu’expose ce cas ?

L’analyse du cas « Leadership, rôles et responsabilités des gestionnaires : Maynard limitée » démontre, sans aucun doute,  que l’organisation Maynard  vit des problèmes à tous les niveaux : stratégique, administratif et opérationnel.  

• Au niveau stratégique :

•     Les pouvoirs sont totalement centralisés dans les mains de la direction générale adjointe, madame Boisvert et la directrice des ventes, madame Morenz. En plus, le président, monsieur Laviolette  est quasiment absent dans la gestion et la prise de décision. Ce dernier  ne joue  apparemment pas son rôle de leadership ni de gestionnaire à l’égard de l’organisation « Bien que le président ait, dans l’organigramme, une position hiérarchique en évidence, son style de direction est plutôt effacé»^[1].

•     Absence évidente de la  pensée  stratégique.  «Les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année  après année, sans innovation »^[2]. Les exemples suivants invoqués dans le cas  témoignent de cette absence : La  salubrité et la non-ergonomie des lieux,  l’insatisfaction des clients et des employés,   la baisse des ventes, le dossier des 325 caisses qui se sont retrouvés à la poubelle, le système d’organisation téléphonique, le taux de change, l’ergonomie des opérations, le problème de recouvrement et du suivi, le manque de communication, etc. Bref, une  mauvaise gestion due  à  un  problème d’affectation des responsabilités de gestion et d’exécution.

• Au niveau administratif :

•     La coordination des  mécanismes que ça soit structurels ou opératoires est quasi absente,  en effet,  pour  les mécanismes structurels, les dirigeants ne jouent ni le rôle de liaison entre les subordonnées et la hiérarchie. « … il comprend que la DGA n’a pas informé correctement, et ce, de façon volontaire, le président du projet en question »^[3]  ni  le rôle d’intégrateur «  l’ensemble de la direction, incluant Mme  Morenz n’a qu’une confiance minimale envers les subordonnées et n’accorde que peu d’écoute et de place aux suggestions»^[4]. Quant aux  mécanismes opératoires, rien ne laisse croire à  l’existence de politiques, de règles, de programmes, ou d’un système de planification (processus et procédés) « Celle-ci est très occupée, elle brosse un tableau général de la situation du service à la hâte et demande à pierre de se familiariser avec tous les systèmes durant son absence. Dans la tourmente, elle ne prend pas la peine de présenter officiellement Pierre au président ni aux autres directeurs »^[5] ; ou  à l’existence de moyens de communication basés sur des technologies de l’information «  il lui écrit une note : Juliette, je suis un professionnel de qualité… »^[6].

• Au niveau opérationnel

•     Les  tâches ne sont pas définies  « quand des problèmes se présentent, tout un chacun attribue la faute à quelqu’un d’autre » ^[7]« Dans son service, personne n’est au courant de ce qu’il fait, il est pour lui difficile de recevoir de l’information et de comprendre ce que les autres font également »^[8] et les fonctions aussi : « Mme Morenz acceptait difficilement de diminuer son contrôle sur cette unité »^[9].

•      Il est  déplorable de constater,  au niveau de la  structure sociale et de la gestion des ressources humaines,  la gravité et l’ampleur des problèmes relationnels et humains qui existent au  sein de cette entreprise :

• Un climat de travail malsain « beaucoup d’employés sont insatisfaits du climat qui règne du fait qu’il leur est difficile d’apporter des changements dans leur poste de travail, mais n’en laisse rien paraître »^[10].  

• Un  taux de roulement élevé qui prouve que  la compagnie n’a aucune stratégie pour la rétention du personnel  « mais en raison d’un haut taux de roulement du personnel subordonné, elle a de la difficulté à se renouveler »^[11]. ce taux de roulement élevé est dû  à des conditions de travail difficiles : salaires faibles, environnement non ergonomique et insalubre « on remarque des chambres froides, des étals de viandes, des bureaux et des salles de préparation disséminées de façon erratique »^[12].
• Une réticence aux changements , les dirigeants qui devaient être les conducteurs de la locomotive du changement sont les plus réticents , les exemples suivants en témoignent :   « mais qu’est-ce que c’est que ces idées de tout vouloir changer, fais ce qu’on te dit de faire, un point c’est tout »^[13] ; « Dans ce dossier de réaménagement de l’entrepôt, Mme Boisvert et les autres directeurs sont convaincus qu’on ne peut pas améliorer les choses »^[14].
• Un laisser-aller et une indifférence aux besoins de l’entreprise  de la part des employés «  Moi, je fais mon travail … qu’ils s’arrangent avec leurs problèmes ! ça ne me regarde pas ! »^[15].
• Un système de gestion autoritaire basé sur la menace qui va même aller jusqu’à le harcèlement psychologique.

Question 2 : Quelles sont les causes et les conséquences des situations problématiques que présente ce cas ?

La cause principale des  problèmes soulignés dans la première  question  provient d’une part, de  l’ignorance ou, plus au moins,  l’incompréhension des dirigeants d’un élément très important, celui de la croissance de la taille de Maynard, la complexité de ses  buts et l’hétérogénéité de son environnement.  « Petite épicerie de quartier, fondée en 1914 dans la ville de Québec, Maynard limitée est devenue un important grossiste en alimentation avec des activités d’importation et d’exportation »^[16], et d’autre part, de l’ignorance des signes  qui annoncent l’aliénation des travailleurs  (un taux de roulement élevé, insatisfaction au niveau de la rémunération, l’absence des perspectives d’avancement, un climat mal sain et un bris de communication entre les employés et la hiérarchie, etc.)

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