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ADM 1015 TN3 gestion des ressources humaines

TD : ADM 1015 TN3 gestion des ressources humaines. Recherche parmi 297 000+ dissertations

Par   •  9 Juillet 2019  •  TD  •  3 722 Mots (15 Pages)  •  1 842 Vues

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ADM 1015

Gestion des ressources humaines

Série A

TRAVAIL NOTÉ 3

(25 points, 25% de la note finale, ± 13 pages)

Étude de cas n°1

Le développement des compétences et une carrière réussie à Galleta : pas pour tout le monde!

Question 1

Tout d’abord, Galleta est une petite entreprise qui compte 55 employés diversifiés. Nous retrouvons de jeunes employés en insertion professionnelle, d’autres employés qui sont des immigrants et compte aussi des travailleurs expérimentés dans le domaine alimentaire. L’entreprise est fondée depuis déjà plus de 30 ans par monsieur Simoneau qui possède le poste de directeur, mais aussi le poste de superviseur à la production. Sa conjointe, madame Rivard, est aussi fondatrice de cette entreprise qui occupe le poste de responsable des finances.

La gestion des carrières traditionnelles est définie comme un regroupement d’activités et de processus instauré par l’employeur afin de faciliter le développement professionnel des employés. À la suite de plusieurs progressions et montrant du potentiel, les employés qui sont performants et qui sont capables d’atteindre les objectifs déterminés par l’organisation peuvent accéder à une mutation d’un poste plus haut dans la hiérarchie de l’entreprise. Pour y arriver, l’employé doit se faire-valoir et démontrer sa compréhension envers les attentes de l’organisation. En mettant l’emphase sur la qualité et la rapidité de son travail, le salarié atteindra la satisfaction souhaitée de son employeur et gravira les échelons.

Selon moi, dans ce contexte, le style traditionnel n’est pas approprié pour l’entreprise Galleta. L’ascension vers des postes plus hauts dans la hiérarchie est presque nulle outre le poste de madame Johnson à titre de directrice des ventes qui s’est fait traditionnellement. Les autres postes qu’occupent les salariés chez Galleta n’offrent malheureusement pas de possibilités d’avancement hiérarchique dans la compagnie.

En terminant, je crois que le style de gestion de carrière qui serait plus approprié pour cette organisation serait celui de « protéenne » qui est définit comme plutôt un style correspondant à l’état d’esprit « consistant à gérer soi-même sa carrière en fonction de ses valeurs propres. Elle est orchestrée par l’individu et non pas l’organisation, selon ses objectifs personnels, ses choix de vie et ses besoins psychologiques. »[1] La seule possibilité d’ascension chez Galleta est la reconnaissance de l’expérience acquise puisqu’il n’y a pas d’ouverture pour monter d’échelon dans la structure organisationnelle.

Question 2

Le processus de planification de carrière vise la constitution d’un bassin d’employés talentueux qui désire obtenir des postes vacants ou qui le deviendront dans un proche futur.  Chez Galleta, plusieurs postes seront à promouvoir dans un avenir proche puisque douze travailleurs dont dix spécialistes dans la production et deux représentes aux ventes partiront à la retraite dans la prochaine année.  Il faut donc instituer rapidement un processus de planification de carrière. Pour avoir une structure claire et structurée, il faut passer par trois étapes : l’étude et l’identification des besoins organisationnels, la constitution d’un réservoir de talent et la préparation de la relève.

Voici les étapes à suivre pour bien structurer les processus et les activités de planification des carrières :

L’étude et l’identification des besoins organisationnels

 

Cette phase permet d'identifier les besoins de l'organisation en matière de développement des ressources humaines et de l’environnement organisationnel. Elle consiste à repérer les postes importants au sein de l’entreprise et identifier qui sont les titulaires de ces postes pour ainsi aider à voir s’il y aurait des postes manquants ou superflus.  C’est donc au courant de cette étape que nous allons créer les postes manquants ou les départs anticipés, par exemple dans ce cas-ci où douze employés partiront à la retraite sous peu.  C’est ainsi que nous pouvons avancer quel seront les postes vacants.  C’est également durant cette étape que nous pourrions profiter de l’occasion pour effectuer des prédictions par rapport au départ à la retraite des autres salariés en évaluant leur âge.  Bref, en anticipant les besoins organisationnels de l’entreprise, les postes qui y sont rattachés ainsi que la constitution de notre personnel, nous serons plus aptes à connaître les besoins que nous aurons à rencontrer dans les prochaines années à venir et nous ne feront plus face à la situation actuelle chez Galleta.

La constitution d’un réservoir de talents

 

On voit par la constitution d’un réservoir de talents de cibler, à l’interne, les employés qui démontrent suffisamment de compétences, de connaissances, qui possèdent également un désir d’apprendre et qui pourraient démontrer un certain intérêt à vouloir poursuivre leur carrière au sein de l’entreprise. On pourrait aussi envisager, à cette étape de rencontrer le personnel pour connaître leurs aspirations de carrière, et ainsi pouvoir établir une meilleure idée de ce que désire chacun d’entre eux. C’est à cette étape qu’il est important de rencontrer la direction et de passer en revue chacune des fiches des employés de l’entreprise.  Par exemple, dans le cas de Galleta, M. Viau devrait rassembler la direction pour ainsi évaluer le rendement actuel de chacun des employés pour décider de qui pourrait avoir le potentiel pour aspirer à un poste hiérarchiquement plus élevé.  Pendant ce temps, il pourrait établir un questionnaire d’auto-évaluation qui consisterait à aider principalement les employés à déterminer leurs connaissances, leurs compétences, leurs attitudes et leurs intérêts pourra leur être remis.  Cela leur permettrait de se fixer des objectifs personnels et professionnels qu’ils pourraient communiquer à la direction et au service des ressources humaines. L’objectif de cette étape est d’attirer et de conserver les employés qui sont déjà dévoués à l’entreprise.

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