Modèle LCAG

Cas 5 Solifruit

Synthèse

Le modèle LCAG met en évidence l’importance du diagnostic stratégique dans la démarche stratégique. Le diagnostic s’inscrit dans un processus de décision. Il s’agit de positionner l’entreprise dans son environnement en relevant les menaces pouvant l’affecter et les opportunités à saisir et en soulignant les points forts à conforter et les points faibles à réduire. D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle, celui des ressources et des compétences de l’entreprise.

I – Le diagnostic stratégique

Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe et l’autre interne.

A – Le diagnostic externe

Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux, au niveau de l’entreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité stratégique ou DAS).

1 – L’analyse de l’environnement global (Ressources 1, 2 et 5 – Support 1)

D’abord, il convient d’étudier ce que l’on désigne par macro- environnement. Il s’agit de l’environnement global sur lequel l’entreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu d’influence.

D’un point de vue pratique, il existe différents outils d’analyse du macro-environnement dont le plus connu est la méthode PESTEL. Cette grille de recherche et de collecte de l’information permet de regrouper les données pertinentes pour l’entreprise en six grands domaines.

Politique : Effets des politiques gouvernementales, fiscales, sociales sur l’entreprise.

Économique : Influence de l’évolution des principaux agrégats économiques.

Socioculturel : Impact des données quantitatives (démographie) et qualitatives (modes de vie) relatives à une population. Technologique : Évolution technologique qui doit faire l’objet d’une veille et d’une capacité à innover

Mouly intervenant en management des entreprises 17

Écologique : Normes de protection de l’environnement qui obligent à contrôler son action sur le milieu naturel ou sur la santé humaine.

Légal : la loi et les règlementations constituent une contrainte à intégrer pour évoluer dans les contextes national, européen et international.

2 – L’analyse au niveau d’un domaine d’activité (Ressources 3 et 4 – Supports 1 et 2)

Une fois l’étude de l’environnement global effectuée, l’entreprise doit analyser son micro environnement.

a – Les forces concurrentielles de Porter (Supports 1 et 2 - Ressource 3 et 4) :

Outil de diagnostic stratégique de l’environnement développé par Michael Porter (Michael E. Porter - « The five competitive forces that shap the industry » - Harvard business review - 1979).

L’analyse des cinq forces permet de mesurer l’attractivité d’un secteur et de relever les facteurs clés de succès nécessaires pour y accéder et y être compétitif. Cet outil met également en évidence l’existence de barrières à l’entrée sur le secteur d’activité étudié.

Plus récemment, pour compléter l’analyse de l’environnement, certains auteurs ont ajouté une sixième force : le rôle de l’État et des institutions publiques. En effet, La règlementation, les politiques économiques, industrielles mises en place, les relations internationales peuvent influencer directement l’activité des entreprises.

Apports du modèle : l’analyse concurrentielle n’est pas limitée à l’étude des concurrents en place.

Limites du modèle : l’analyse est pertinente pour une entreprise intervenant sur un domaine d’activité bien déterminé. Par contre, elle perd en efficacité lorsque l’entreprise possède plusieurs DAS utilisant des ressources communes.

b - Les études de marché (Support 6)

L’étude de marché est un outil de veille concurrentielle.

Dans un sens restrictif, l’étude de marché permet de relever un ensemble de données chiffrées sur un marché ou un segment de marché (nombre de consommateurs, parts de marché, pourcentages...)

Mouly intervenant en management des entreprises 18

Dans un sens

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