ADM 1013 TN1 Laiterie de la Rive Sud

1. Résumé des faits

Laiterie de la Rive-sud est une petite entreprise québécoise qui œuvre dans l’industrie laitière depuis maintenant de nombreuses années. Elle n’a procédé à aucun agrandissement ou expansion et a malgré tout continué d’être rentable. La laiterie de la Rive-sud désert, sur un périmètre de 80 kilomètres, plusieurs différents magasins et restaurant.

Al Brown est l’expéditeur. Il relève, avec les chauffeurs, du superviseur qui lui relève du gestionnaire qui fait la gestion de la section de distribution. Monsieur Brown est à l’emploi depuis plus de 35 ans. Tous les jours, il arrive tôt pour être en mesure de charger les camions avec les produits laitiers que les chauffeurs devront livrer durant la journée. Il est responsable des stocks qui se trouvent dans les réfrigérateurs et qu’il doit mettre dans les camions pour la livraison. En cas de nécessiter, il peut aussi prendre la route d’un des chauffeurs si celui-ci doit s’absenter.

En plus des livraisons, les chauffeurs ont la tâche de veiller à l’entretien de leur camion et de prendre en note les produits laitiers qu’ont été mis dans leur camion. Les chauffeurs doivent aussi faire exécuter les réparations que pourrait nécessiter leur véhicule. Certains clients fonctionnent avec des ententes de crédit avec la laiterie et d’autres paient en argent. Les chauffeurs doivent à ce moment-là remettre la somme en argent à l’entreprise ou remettre les reçus pour les clients qui détiennent des ententes de crédit pour les stocks manquant.

En arrivant tôt le matin, M. Brown peut alors comptabiliser les produits provenant du service de production et les produits qui ont été distribués par les chauffeurs. Il peut donc de ce fait être au courant de ce dont les chauffeurs ont besoin afin de bien répondre aux demandes des clients. M. Brown est alors en mesure de charger sur les camions des chauffeurs ce dont ils ont besoin pour leur route et ainsi éviter des pertes de stocks. Il a

aussi la responsabilité de l’entretien de l’édifice, ce qui lui permet d’être disponible si un besoin de produit supplémentaire ce fait ressentir.

Depuis maintenant sept ans, Jerry Jones occupe le poste de directeur de la laiterie. Il fait partie de l’entreprise depuis 20 ans. M. Jones est responsable du marketing, des finances et de la production. Il a lui-même mis sur pied les routes des chauffeurs ainsi que le système de contrôle interne. Récemment M. Jones a fait part de son mécontentement au sujet de la motivation des chauffeurs lors d’une réunion avec le président de la compagnie.

Si cela ne donne aucun résultat, alors je vais lui tomber dessus encore plus fort que nécessaire. C’est une bonne technique de motivation parce qu’ils savent maintenant qu’ils sont surveillés de près.

Afin de m’assurer qu’ils font ce qui est attendu d’eux, je vérifie constamment ce qu’ils font. Cela veut dire que, le soir, après leur départ, je vais voir s’il y a de l’essence dans leur camion et si le niveau d’huile a été vérifié. Si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement.

Dans la même réunion avec le président de la compagnie, M. Jones disait donner la priorité aux clients. En cas de problème, il se rend directement chez le client pour en constater la source. Par la suite, il voit avec le chauffeur responsable de ce client afin d’éliminer le problème. M. Jones lui explique aussi que si ce client est perdu il sera alors remplacé par trois autres sur sa route de travail. La comptabilisation du stock des camions est faite à chaque soir en inscrivant leurs factures sur une fiche prévu à cet effet. M. Jones compare par la suite la fiche des chauffeurs et s’il remarque des différences entre les quantités il pourrait alors en déduire le montant sur le chèque de paie du chauffeur en question.

Quant aux priorités, je crois que les clients sont numéro un dans cette industrie et s’ils formulent une plainte, je me rends directement à leur magasin pour trouver la source du problème. Je vais ensuite voir le chauffeur afin d’en discuter et essayer d’éliminer toute friction qui aurait pu être engendrée. J’avertis le chauffeur que s’il perd ce client, je vais le alors lui donner trois autres comptes à la place de celui qu’il pourrait perdre. Je contrôle les inventaires en chargeant aux chauffeurs tous les produits qui entrent dans leur camion. Chaque soir, ils comptabilisent leurs factures sur une fiche. À la fin de chaque semaine, ils font l’inventaire de leur camion et je compare avec la fiche. S’il manque quelque chose, je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie. Jusqu’à maintenant, je n’ai pas eu à le faire car je pense que je peux faire confiance à mes chauffeurs. Ce serait très difficile pour eux de tricher en raison de notre système de contrôle des inventaires.

Le point de vu d’un des anciens employer est que les chauffeurs avaient continuellement M. Jones sur le dos. Il déplore le fait que le directeur de la laiterie était continuellement sur leur dos. Dès lors qu’un client exprimait un mécontentement, il présumait d’emblée que la faute venait du chauffeur. « Il était impossible de faire quoi que ce soit là-bas sans avoir Jerry continuellement sur les talons. Qu’importe ce que l’on faisait, ce n’était jamais correct. À chaque fois qu’un client se plaignait, Jerry présumait que c’était la faute du chauffeur et ne nous donnait jamais l’occasion de raconter notre version des faits. »

Il lui reproche aussi de ne pas faire confiance à ses employés. Même avec plus de 15 ans d’expérience, Jerry leur disait constamment quoi faire. Ce qui faisait en sorte que les employés n’étaient pas motivés à faire plus. « Il pensait aussi que personne ne pouvait faire quoi que ce soit sans qu’il lui ait dit quoi faire et comment le faire. Certains des chauffeurs font ce travail depuis 15 ans et Jerry lui dit encore ce qu’ils doivent faire. Conséquemment, nous n’étions pas motivés à faire plus. »

Sans oublier que le système d’inventaire qui est selon l’ancien employé beaucoup trop souple et que cela permet aux employés de se procurer des surplus dans le but de les revendre ou pour avoir un produit de remplacement.

Le système d’inventaire est trop souple. Les glacières ne sont jamais verrouillées alors, chaque fois que je le pouvais, je prenais des produits

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